Confianza y crisis de valores

Mucho decimos que vamos hacia un nuevo modelo de empresas más transparentes, abiertas e inteligentes. Quienes de ellas hablamos anticipamos que emplearán estructuras orgánicas, basadas en la colaboración, en la confianza entre sus miembros y en unos valores compartidos más que en las jerarquías representadas en un organigrama. Las relaciones entre sus miembros serán más simétricas, la información fluirá libre, las ideas competiran en pie de igualdad y el liderazgo será meritocrático.

Sin embargo, la realidad es tozuda y las empresas que responden a ese nuevo patrón siguen siendo la excepción. El apego al poder, estilos de liderazgo trasnochados, falta de valentía, sistemas de recursos humanos escleróticos, o el propio diseño de los espacios de trabajo obstaculizan la proliferación de esas nuevas formas organizativas. Aunque, en mi opinión, ante todo, se trata de una cuestión de valores y de falta de confianza. No hay más que leer los medios. Casi a diario el horizonte se cubre con nubarrones de noticias que constatan que el nivel ético de nuestras empresas –y de nuestra sociedad en general- cada vez deja más que desear. Y si esto es así, a ver de dónde sacamos el clima de confianza necesario para construir ese nuevo modelo al que tantos aspiramos...

Y es que aunque sean más y más las empresas que se deciden a elaborar una lista de valores corporativos y a poner en marcha mecanismos para imbuir esos valores en el comportamiento de sus miembros, en general dejan al margen cuáles sean los valores morales de sus personas más allá de exigir, en el mejor de los casos, su adhesión formal a un código ético, cuya unica misión es dejar tranquilo al público, pero que de poco sirve cuando el comportamiento de los dirigentes de la empresa nos está diciendo que "todo vale" con tal de conseguir el resultado.

Porque está muy bien que las empresas digan preocuparse de su responsabilidad social corporativa, y publiquen planes de igualdad y programas de conciliación, o incluso controlen el CO2 que generan sus reuniones de negocios. ¿Pero de qué sirve si, por otro lado, crece el número de personas que justifican prácticas de corrupción y soborno, aumentan los robos y hurtos dentro de la empresa, más empleados realizan a diario gestiones personales en horario de trabajo, o detectamos que son más los candidatos que nos mienten en sus CVs?

Ante semejante panorama, algunas empresas recurren al principio “confía pero comprueba” y ponen en marcha sofisticados sistemas que les permitan detectar comportamientos inapropiados en el lugar de trabajo o –por aquello de que más vale prevenir que curar- valorar la probabilidad de que un candidato se comporte de forma deshonesta. ¿Pero acaso resolvemos así la raíz del problema? ¿No estaremos, por el contrario, institucionalizando de facto una cultura de la desconfianza?

Hay quien opina que muchos de estos comportamientos poco éticos son resultado de la desesperación que provocan las dificultades económicas a las que hoy en día se enfrentan individuos y empresas, y en cierta manera los justifican. Pero, por contra, también hay argumentos para pensar que la crisis económica sobre la que cabalgamos es, al menos en parte, producto de una profunda crisis de valores morales, y que esos comportamientos poco éticos que observamos solo son el síntoma de un problema que viene de atrás. Un problema que es aún más serio en un mundo hiperconectado como el actual, donde el riesgo de contagio es mayor y las consecuencias de esos comportamientos pueden multiplicarse.

En este sentido me han hecho mucha gracia las declaraciones de Tim O'Reilly en Financial Times cuando afirma que como el futuro cada vez más está en las manos de ordenadores que amplifican las acciones -y elecciones- de quienes los usan, el gran desafío de este siglo será enseñarles (a los ordenadores) la diferencia entre lo que está bien y lo que está mal.

Vamos, como si nosostros, los humanos que se supone hemos de enseñarles, lo tuviésemos tan claro.

Foto: Vibragiel