Confianza y colaboración, cuestión de liderazgo



Una de las tendencias hacia las que parece apunta el futuro de la organización del trabajo es la adopción de soluciones de colaboración en red, más abiertas y dinámicas que los tradicionales modelos jerárquicos de comunicación y gestión del conocimiento. El problema es que muchos empresarios y directivos todavía piensan que fomentar el trabajo colaborativo en su organización es, ante todo, cuestión de introducir en su empresa alguna de las varias herramientas tecnológicas disponibles en el mercado cuando, en realidad, que las personas colaboren no es cosa de tecnología sino principalmente de relaciones interpersonales, de valores y de liderazgo.

Harold Jarche habla de tres principios sobre los que se asienta el trabajo en red:


  1. Transparencia: Máxima accesibilidad de la información. En una organización transparente apenas hay puertas cerradas. Solo las imprescindibles (si es que hay alguna imprescindible).
  2. Narración: Cada uno cuenta lo que hace en cada momento –no solo los resultados de su actividad–, y asume la responsabilidad de sus errores. A través de la narración el conocimiento tácito se convierte en explícito y la organización aprende.
  3. Poder compartido: La información sigue siendo poder, así que si la información se comparte no tiene sentido que no se comparta el poder. La descentralización facilita decisiones más rápidas y ágiles, y relaciones más simétricas reducen el miedo al conflicto y favorecen la participación.


Trabajar conforme a esos tres principios puede ser de ayuda para desarrollar un clima de confianza que favorezca el compromiso de los miembros de la organización y la utilización de esas plataformas. Sin embargo, el problema al que siempre nos enfrentaremos será cómo darle la primera vuelta a la rueda, en particular si partimos de una situación donde la confianza brilla por su ausencia. Es decir, la colaboración genera confianza, pero sin confianza es difícil que haya colaboración. Así que tendremos que ingeniárnoslas para, por una parte, conseguir que la gente no se guarde información y comience a “retransmitir en directo” su trabajo, y, por otra, para lograr que los directivos cedan una parte significativa de su cuota de poder y aprendan a gestionar los miedos y desconfianzas asociados a esos cambios. En mi opinión es en las respuestas a este tipo de cuestiones donde a partir de ahora se demostrará quien es realmente un líder y quién no.

Publicar un comentario

Entradas populares de este blog

¿Por qué la gente deja un trabajo? - Avance informativo

Recursos Humanos: ¿Es momento de cambiarse el nombre?

El ocaso de las evaluaciones del desempeño