Gestionar el desempeño es gestionar el trabajo

En muchas empresas el ciclo de gestión del desempeño constituye el núcleo de la actividad de Recursos Humanos. A través de este ciclo la estrategia de negocio se traduce en objetivos individuales, periódicamente se evalúan resultados y redefinen prioridades, los miembros de la organización dan y reciben feedback sobre el “qué” y el “cómo” de su trabajo, y se captura información que acabará nutriendo otros procesos de gestión de personas como la programación de actividades de desarrollo y formación, la planificación de la sucesión, la asignación de misiones y proyectos, o los sistemas de reconocimiento y recompensas.

En la práctica, en un gran número de organizaciones este ciclo se concreta en una serie de “entrevistas” que cada empleado mantiene con su jefe, anual o semestralmente, o a veces incluso con más frecuencia, y en unos formularios, más o menos afortunados, donde se documenta el contenido de esos encuentros. Recursos Humanos, por su parte, suele ser quien se ocupa de calibrar el sistema, asegurar que se cumplen los plazos y explotar la información que se genera durante el proceso.

Sin embargo, los que hemos pisado el terreno sabemos que esos ciclos de gestión del desempeño no siempre aportan a las empresas todos los beneficios que, en teoría, cabría esperar de ellos, ya que su eficacia depende en gran medida de que:

a) exista coherencia con las demás prácticas de liderazgo y gestión de personas de la organización –para empezar es importante que los dirigentes de la empresa se lo crean-;

b) el proceso sea fácil de entender y ejecutar, de forma que no sea percibido como una carga burocrática carente de valor; y

c) el contenido de esas entrevistas periódicas de gestión del desempeño se “active” y tenga continuidad en las conversaciones que día a día se producen en los equipos y de las que realmente depende el desempeño de las personas.

Tres condiciones que, por desgracia, en muchas organizaciones no se cumplen.

Por eso me ha llamado la atención una solución de Salesforce -llamada work.com- basada en un concepto dinámico y social de la gestión del desempeño, mucho más en línea con las tendencias emergentes en materia de dirección y organización del trabajo que las soluciones tradicionales que entienden ese ciclo como un proceso discontinuo, que debe ejecutarse de acuerdo a un calendario predefinido y de manera vertical, siguiendo la estructura jerárquica de la organización.

Entre otras cosas, work.com permite que los empleados puedan hacer suyos objetivos de otros compañeros o de otros equipos, dar y recibir feedback en tiempo real, buscar y gestionar la relación con mentores, asumir compromisos de mejora, y monitorizar los resultados y el alineamiento de sus acciones de desarrollo con la consecución de sus objetivos. Por otra parte work.com también sirve para gestionar sistemas de reconocimiento y recompensas que pueden ir desde “badges” personalizados destinados a reforzar los valores de la organización hasta “puntos-regalo” de Amazon.

Señalar, además, que work.com está totalmente integrado con Chatter, la plataforma de trabajo colaborativo de Salesforce, lo que facilita que el contenido de esas acciones de gestión del desempeño se comparta e incorpore a las conversaciones de trabajo diarias, y también con sus soluciones de automatización de fuerza de ventas, con lo que se asegura la coherencia de los objetivos individuales y de grupo con las acciones comerciales que se fijen en estas plataformas, al tiempo que se consigue una mayor transparencia sobre la contribución de los empleados a los logros de compañía.

Stacia Garr y Harold Jarche comentaban la pasada semana en sus blogs que los profesionales de Recursos Humanos deberían seguir más de cerca este tipo de innovaciones en la medida que reflejan tendencias llamadas a redefinir el futuro del trabajo y de la propia función de RR.HH.

No puedo estar más de acuerdo. Soluciones como work.com facilitan el trabajo en red y aportan transparencia al funcionamiento de las organizaciones. Pero es que, además, permiten que la gestión del desempeño se convierta, por fin, en una dimensión más de la “gestión del trabajo” –lo que para muchos siempre debería haber sido-, pasando de ser un proceso periódico “de Recursos Humanos” a una actividad más en la agenda diaria de los managers.

Esto, a su vez, apunta la necesidad de que RR.HH. empiece a pensar cuál será su propuesta de valor a la organización en un escenario donde muy probablemente una mayor proporción de la actividad de gestión de personas habrá sido “devuelta” a la línea o, mejor dicho, a la “red”. ¿Cuál será el trabajo de Recursos Humanos en ese nuevo contexto? ¿Cuál será su razón de ser? ¿Qué valor aportará al negocio? ¿Qué capacidades necesitarán poseer sus profesionales? …

A este respecto también me resulta muy significativa la forma en que Gilt Groupe, uno de los clientes de referencia de work.com, llegó a adoptar esta solución: En esta empresa el uso de esta plataforma no vino impulsado por Recursos Humanos sino por John Quinn, VP de Ingeniería. Ante las limitaciones del procedimiento corporativo para la gestión del desempeño John decidió comprar con su tarjeta de crédito licencias de usuario para los miembros de su equipo. Un gasto menor si tenemos en cuenta que el coste de la versión “Phenomenal” es de 9 dólares por usuario y mes y el alcance se limitaba a John y a sus 6 reportes directos. Ante la buena acogida que tuvo la herramienta John fue invitando a otros managers y empleados de otros equipos y no fue hasta que ya eran 55 los empleados de Gilt utilizando work.com cuando se llevó el tema ante la dirección de RR.HH. como una alternativa al sistema oficial de gestión del desempeño de la compañía. Vamos, filosofía BYOD pero referida a procesos de gestión de personas en lugar de a cacharros tecnológicos. Me pregunto cuál sería la reacción de algún que otro director de Recursos Humanos que conozco ante una situación así ...



Imagen: Alex Eylar
Publicar un comentario

Entradas populares de este blog

¿Por qué la gente deja un trabajo? - Avance informativo

¿Por qué las personas deciden dejar un trabajo?

Adaptables pero auténticos, auténticos pero adaptables