Las decisiones sobre personas necesitan una lógica



Esta semana José Miguel Bolivar publica en su blog una contundente entrada titulada “¿Cómo puede Recursos Humanos realizar su misión?”. José Miguel concluye que para que RR.HH. pueda salirse del habitual “pinta y colorea” y de “sus labores” transaccionales es necesario que en la organización se cumplan dos condiciones:

  1. que el perfil del director/a de RR.HH. sea el adecuado; y 
  2. que la dirección general sea consciente de las imperfecciones del sistema y de la necesidad de contar con contrapesos que enriquezcan y amplíen el horizonte temporal de las decisiones de negocio.

El caso es que conozco unos cuantos directores y directoras de RR.HH. muy preparados, pero también muy frustrados porque no acaban de generar esa conciencia en sus directores generales, ni logran influir en sus decisiones todo lo que quisieran, por mucho que tengan un asiento reservado en los comités de dirección de sus compañías.

En ocasiones lo achacan a la presión a que están sometidos los dirigentes de algunas de esas empresas para entregar resultados a corto plazo que satisfagan las expectativas de los mercados financieros; otras veces a que esos ejecutivos están atrapados en perversas fórmulas de retribución cortoplacistas; y otras, lisa y llanamente, a su falta de sensibilidad hacia la dimensión humana que tienen muchas de las decisiones que se toman en una empresa.

Sin embargo creo que hay otras ocasiones en que el mensaje de Recursos Humanos no termina de llegar a esos dirigentes porque “los de RR.HH.” no plantean sus temas con el rigor y la precisión con la que argumentan sus puntos de vista los directivos de otras funciones, como Finanzas o Marketing. De ahí también que, en general, los temas de Recursos Humanos sean tan opinables. ¿La prueba del algodón? Preguntemos a una muestra de directores generales si en sus empresas las decisiones sobre su capital humano se toman con la misma lógica, rigor, y orientación estratégica que las decisiones sobre recursos financieros, clientes o productos, ¿qué creéis que nos dirán?

Quizá la clave la podamos encontrar en las tesis de Boudreau y Ramstad, que en su libro Beyond HR: The New Science of Human Capital (2007) plantean la necesidad de una ciencia que aporte una lógica a las decisiones sobre el capital humano de las organizaciones. Algo parecido a como, en su día, la ciencia financiera evolucionó a partir de la contabilidad para sustentar decisiones cada vez más complejas sobre recursos financieros, o el Marketing lo hizo a partir de la práctica del comercio para dotar de una lógica a las decisiones sobre productos y clientes. Una necesidad que se convierte en urgencia para los que creemos que en la economía de la creatividad la competitividad de las empresas depende más que nunca de su capital humano. Así que si Marketing y Finanzas lo lograron, ¿por qué nosotros no vamos a ser capaces de hacer lo mismo?

Y no se trata ahora de montar cuadros de mando complicadísimos, a los que tan aficionados son algunos directivos de RR.HH. y que muchas veces solo sirven para que perdamos de vista lo realmente importante. De poco sirven datos y analíticas sin un marco metodológico que asegure que las decisiones en materia de talento tienen la misma calidad, el mismo rigor, y la misma lógica coherente con la estrategia de negocio que las que se toman en el campo financiero o en el del Marketing. Porque esto es lo que a menudo le hace falta a Recursos Humanos: un marco que facilite la difusión de una visión compartida sobre cómo deben tomarse las decisiones que afectan al talento de la compañía; una lógica de decisión que garantice que las situaciones que afectan al capital humano de la organización se describen de una forma homogénea, y que se formulan las preguntas relevantes; un método que permita elevar el nivel estratégico de las conversaciones sobre gestión de personas que se producen en la empresa para en lugar de hablar solo en términos de eficiencia, o, como mucho, de eficacia, prestar la atención debida al impacto que este tipo de decisiones tienen en la competitividad de la compañía. ¿De qué nos sirve, por ejemplo, saber cuántas horas de formación hemos dado con el presupuesto disponible (eficiencia), o incluso saber si esa formación ha conseguido modificar los comportamientos de nuestra gente (eficacia), si en poco o nada contribuyen esos nuevos comportamientos al éxito a largo plazo de la empresa (impacto)?

Comentarios

Jose Miguel Bolivar ha dicho que…
Santi, comparto solo parcialmente la necesidad de una ciencia que aporte lógica a las decisiones. La ciencia está de más pero medir en RRHH (medir cosas relevantes, se entiende) es difícil y ello desemboca en que al final se mida lo que es fácil medir y así tenemos los patéticos cuadros de mandos que vemos en los departamentos de RRHH. El uso de indicadores en Finanzas o en Marketing es algo relativamente sencillo y aplicable en periodos de tiempo cortos. En RRHH, los resultados de las decisiones importantes no suelen ser visibles a corto plazo. Un buen Director General debe ser también un buen Director de RRHH. Otra cosa es que delegue la función en un profesional que se dedique específicamente a ello. No se trata de tener que convencer a la Dirección General. Ésta tiene que venir ya convencida de casa. Por otra parte, culpar a la Dirección General es un recurso muy socorrido pero que a mí no me vale. Vivir en tensión y peleando por lo que hay que hacer no es sencillo. Pero, en mi opinión, en eso consiste el valor añadido de una Dirección de RRHH. Si no "molesta" al poder establecido, RRHH es externalizable.
Santi Garcia ha dicho que…
Hola José Miguel. Coincido en que unos Recursos Humanos que "molesten" al poder establecido son deseables -incluso imprescindibles- en muchos casos. Sin embargo creo que hay organizaciones donde sería suficiente con unos Recursos Humanos que simplemente consigan hacer ver lo que los demás no ven, o que aporten lógica estratégica a decisiones que afectan a personas y que se toman por intuición -o por moda- más que por lo que aportan al negocio. Ahí es donde creo que una ciencia social centrada en la gestión del capital humano de las organizaciones podría aportar rigor y relevancia a unas cuestiones cuya importancia real a menudo se subestima.
Jose Miguel Bolivar ha dicho que…
Estoy de acuerdo contigo en que la intuición y la moda son muy arriesgados como criterios para toma de decisiones. Mi posición respecto a esa "ciencia" es más de escepticismo que otra cosa. Compro el concepto pero no acierto a visualizar qué abarca. Como psicólogo social, me encantaría profundizar en el tema, así que si se te ocurre algo, cuenta conmigo.
Un abrazo
Andres Ortega ha dicho que…
Hola Santi,
Las principales discusiones que he tenido en entorno Comité de Dirección han estado relacionadas con la métrica de mi gestión en la función de RRHH. He medido, pero he cuestionado el sentido de dichas mediciones como aportación de valor, cuando no he manifestado abiertamente la imposibilidad de medir en términos de eficiencia y eficacia determinadas variables como la mal llamada "gestión del talento".
Entiendo tu planteamiento y disfrutaría de una ciencia social que permitiese alinear opiniones, porque creo que precisamente se trata de eso. Entiendo la gestión de personas como absolutamente opinable, pero si se habla el mismo lenguaje, y ahí es donde tendría sentido el método y la ciencia; un código que permitiese comparar manzanas con manzanas y no como sucede habitualmente comparar peras con limones. El principal problema es que en materia de personas cada directivo tiene su propio rasero, su propio código, basado en sus experiencias y en sus principios, lo que en ocasiones hace que haya posiciones irreconciliables.
Respecto al rol de la Dirección General... resulta dificil generalizar, pero estoy con Jose Miguel, el papel del Director de RRHH no debe de ser convencer de que su rol es cuestionar e influenciar, si esto es así, malo, porque en realidad justificas tu aportación de valor. Si tras un tiempo prudencial, un Director de RRHH que entiende que su aportación de valor no pasa por la métrica del cuadro de mando, sino por cuestionar los aspectos estratégicos que condicionan la generación de valor a través de las personas, se da cuenta de que la Dirección General no entiende este concepto, lo mejor que puede hacer si no quiere pervertirse en buscar otro proyecto. El Rol del Director de RRHH es cuestionar, no convencer de donde aporta valor, aunque esto abre el debate de si RRHH a nivel general es consciente de ello.
Un abrazo
Andrés
Santi Garcia ha dicho que…
Un interesante debate este que abres, Andrés. Por mi parte soy optimista: Creo que hay una consciencia creciente entre los profesionales de RRHH de cuál debe ser ese rol, como también detecto una sensibilidad creciente hacia esas cuestiones entre la alta dirección de algunas compañías.

Precisamente hace unos minutos comentaba con una directora de Recursos Humanos varios episodios que han sucedido recientemente en nuestro entorno próximo donde quien ha acabado "saltando" no ha sido el DRH sino el DG, y como este tipo de situaciones, que hasta hace muy poco hubiésemos calificado de excepcionales, ya no nos sorprenden tanto.
Alex ha dicho que…
Recomiendo la lectura del libro la empresa emergente de Rafael Echeverria, ahí plantea un método que es coherente con lo que ustedes plantean.
Rafel Echeverría es mas conocido por el libro "ontologia del lenguaje", base del coaching ontológico.
Rodolfo ha dicho que…
Más de una vez me puse a pensar en los términos usados actualmente, recursos humanos, multitasking, re modificación estructural etc., etc. Todos estos términos al final de cuentas son códigos para exprimir más al trabajador y empeorar sus condiciones.

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