Las decisiones sobre personas necesitan una lógica



Esta semana José Miguel Bolivar publica en su blog una contundente entrada titulada “¿Cómo puede Recursos Humanos realizar su misión?”. José Miguel concluye que para que RR.HH. pueda salirse del habitual “pinta y colorea” y de “sus labores” transaccionales es necesario que en la organización se cumplan dos condiciones:

  1. que el perfil del director/a de RR.HH. sea el adecuado; y 
  2. que la dirección general sea consciente de las imperfecciones del sistema y de la necesidad de contar con contrapesos que enriquezcan y amplíen el horizonte temporal de las decisiones de negocio.

El caso es que conozco unos cuantos directores y directoras de RR.HH. muy preparados, pero también muy frustrados porque no acaban de generar esa conciencia en sus directores generales, ni logran influir en sus decisiones todo lo que quisieran, por mucho que tengan un asiento reservado en los comités de dirección de sus compañías.

En ocasiones lo achacan a la presión a que están sometidos los dirigentes de algunas de esas empresas para entregar resultados a corto plazo que satisfagan las expectativas de los mercados financieros; otras veces a que esos ejecutivos están atrapados en perversas fórmulas de retribución cortoplacistas; y otras, lisa y llanamente, a su falta de sensibilidad hacia la dimensión humana que tienen muchas de las decisiones que se toman en una empresa.

Sin embargo creo que hay otras ocasiones en que el mensaje de Recursos Humanos no termina de llegar a esos dirigentes porque “los de RR.HH.” no plantean sus temas con el rigor y la precisión con la que argumentan sus puntos de vista los directivos de otras funciones, como Finanzas o Marketing. De ahí también que, en general, los temas de Recursos Humanos sean tan opinables. ¿La prueba del algodón? Preguntemos a una muestra de directores generales si en sus empresas las decisiones sobre su capital humano se toman con la misma lógica, rigor, y orientación estratégica que las decisiones sobre recursos financieros, clientes o productos, ¿qué creéis que nos dirán?

Quizá la clave la podamos encontrar en las tesis de Boudreau y Ramstad, que en su libro Beyond HR: The New Science of Human Capital (2007) plantean la necesidad de una ciencia que aporte una lógica a las decisiones sobre el capital humano de las organizaciones. Algo parecido a como, en su día, la ciencia financiera evolucionó a partir de la contabilidad para sustentar decisiones cada vez más complejas sobre recursos financieros, o el Marketing lo hizo a partir de la práctica del comercio para dotar de una lógica a las decisiones sobre productos y clientes. Una necesidad que se convierte en urgencia para los que creemos que en la economía de la creatividad la competitividad de las empresas depende más que nunca de su capital humano. Así que si Marketing y Finanzas lo lograron, ¿por qué nosotros no vamos a ser capaces de hacer lo mismo?

Y no se trata ahora de montar cuadros de mando complicadísimos, a los que tan aficionados son algunos directivos de RR.HH. y que muchas veces solo sirven para que perdamos de vista lo realmente importante. De poco sirven datos y analíticas sin un marco metodológico que asegure que las decisiones en materia de talento tienen la misma calidad, el mismo rigor, y la misma lógica coherente con la estrategia de negocio que las que se toman en el campo financiero o en el del Marketing. Porque esto es lo que a menudo le hace falta a Recursos Humanos: un marco que facilite la difusión de una visión compartida sobre cómo deben tomarse las decisiones que afectan al talento de la compañía; una lógica de decisión que garantice que las situaciones que afectan al capital humano de la organización se describen de una forma homogénea, y que se formulan las preguntas relevantes; un método que permita elevar el nivel estratégico de las conversaciones sobre gestión de personas que se producen en la empresa para en lugar de hablar solo en términos de eficiencia, o, como mucho, de eficacia, prestar la atención debida al impacto que este tipo de decisiones tienen en la competitividad de la compañía. ¿De qué nos sirve, por ejemplo, saber cuántas horas de formación hemos dado con el presupuesto disponible (eficiencia), o incluso saber si esa formación ha conseguido modificar los comportamientos de nuestra gente (eficacia), si en poco o nada contribuyen esos nuevos comportamientos al éxito a largo plazo de la empresa (impacto)?

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