La curva de Beveridge


Uno de los cambios que observamos en el mercado de empleo es que las vacantes tardan más que antes en cubrirse, tanto en los países donde el desempleo sigue aumentando, como en aquellos donde la economía empieza a ofrecer síntomas de recuperación.  Este fenómeno es posible visualizarlo a través de la llamada “Curva de Beveridge”, un gráfico utilizado desde hace varias décadas por los economistas para analizar la eficiencia de los mercados de trabajo, y su evolución a lo largo del tiempo.

La “Curva de Beveridge” o “curva UV” de una economía explica cómo se comportan dos variables: la tasa de desempleo (U) –representada en el eje horizontal-, y la tasa de vacantes (V), es decir, el número de vacantes sin cubrir respecto al total de empleos, que se representa en el eje vertical. La forma descendente de la curva refleja como a medida que el desempleo aumenta la tasa de vacantes disminuye, ya que, al menos en teoría, a más paro más fácil debería ser encontrar candidatos para cubrir las vacantes que se producen.
Por su parte, la posición de la curva respecto al origen de coordenadas –el punto en que se cruzan los dos ejes- nos da una medida de lo eficiente que es ese mercado de empleo. Cuanto más próxima esté la curva al origen más eficiente es el mercado, ya que para un mismo nivel de desempleo las vacantes se cubren en menos tiempo.
El caso es que en los últimos años estamos asistiendo a un desplazamiento de la curva de Beveridge hacia arriba y hacia la derecha. Esto nos lo encontramos en lugares como España, donde, a pesar de que el desempleo sigue creciendo, cada vez tardamos más en cubrir las vacantes, pero resulta todavía más evidente en otros mercados donde el desempleo está descendiendo, pero la tasa de vacantes no vuelve al lugar que le hubiese correspondido para ese mismo nivel de paro antes de la crisis. Sirva como ejemplo Estados Unidos, cuya curva para el período 2000-2012 podéis encontrar a continuación.
Es como si el mercado de empleo se estuviese volviendo más ineficiente y más lento, cuando en un mundo hiper-conectado, donde cualquier información está  a solo unos pocos clics de distancia, cabría esperar justo lo contrario.

¿Cuál es, entonces, la razón de este fenómeno?

A esta pregunta trata de dar respuesta Peter Capelli, profesor de Management en la Universidad de Wharton, en una reciente entrada en HBR Blog Network. El profesor Capelli atribuye esta ralentización del mercado principalmente a cambios en las prácticas de reclutamiento. Entre estos cambios destaca la disminución de las cantidades que las empresas están dispuestas a gastar para buscar y seleccionar candidatos; procesos de reclutamiento más exhaustivos, en los que intervienen más personas; y una mayor preferencia por los candidatos en activo, fundamentada en la discutible creencia que los mejores profesionales son quienes todavía tienen trabajo.

Es cierto que las prácticas de reclutamiento están experimentando profundos cambios. Sin embargo, en mi opinión, el cómo y el porqué de esos cambios varían significativamente según el tipo de trabajo de que se trate.

Por una parte, y a pesar del nivel general de paro, hay perfiles profesionales que están muy demandados y para los que prácticamente no existe desempleo. Los reclutadores se las ven y se las desean para encontrar candidatos para estas vacantes. Se encuentran con que el sistema educativo no es capaz de formar profesionales para estos trabajos al mismo ritmo que crece su demanda, por lo que la mayoría son autodidactas. Además, a la falta de acreditaciones oficiales se suma que a menudo se trata de empleos de nueva creación, sobre los cuales las empresas no tienen ninguna experiencia, con lo que todavía les resulta más difícil evaluar la idoneidad de un candidato. Encima, son trabajos complejos, en los que la diferencia entre el valor que aporta un empleado excelente y el que aporta un empleado promedio es mucho mayor que en el caso de trabajos más estándar. Por tanto ya no es solo cuestión de dar con candidatos “adecuados”, sino de conseguir a los mejores, que no solo han de ser excelentes técnicamente, sino también encajar con la cultura de la organización, ser adaptables, poseer inteligencia social, etc. Y si se trata de encontrar a los mejores las compañías no pueden limitar su “territorio de caza” a su código postal cuando el mercado de empleo para muchas profesiones se está globalizando a ritmo acelerado. Es la guerra por el talento.

En cambio, en el polo opuesto se sitúan otros trabajos para los que, aunque siguen surgiendo vacantes, hay un exceso de oferta en el mercado porque tienen que ver con tecnologías o industrias en declive, o porque en gran parte han sido automatizados, o trasladados a otros países con menores costes laborales. A pesar de ello, nos encontramos con otra serie de circunstancias que hacen que la velocidad con que se cubren esas vacantes también disminuya. Por un lado, la necesidad de mantener unos niveles de productividad altos y la incertidumbre del entorno hacen que las empresas se tomen los procesos de selección con calma y no incorporen a los nuevos empleados hasta el último momento, aunque sea a costa de sobrecargar de trabajo al resto de sus trabajadores. Por otro, habiendo tal cantidad de gente buscando trabajo, ¿por qué no aprovechar para intentar llevarse a los mejores? Además, en este tipo de trabajos es donde mejor se observa la tendencia que antes señalábamos por la que las empresas prefieren candidatos en activo, aunque éstos, tal como están las cosas, se resistan a cambiar de empleo por aquello del “más vale pájaro en mano …”

Personalmente, me gustaría poder confirmar que ese desplazamiento “hacia afuera” de la curva de Beveridge no responde tanto a una polarización del mercado como a un cambio de actitud de los reclutadores, que empiezan a tomar conciencia de que contar con el mejor talento realmente puede ser un factor diferencial de competitividad; y confiar en que los avances tecnológicos puedan, en poco tiempo, devolver al mercado de trabajo la agilidad que ha perdido. Pero pienso que, una vez más, estaría pecando de ingenuo.
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