En el número de enero de The HR Director, probablemente la revista de Recursos Humanos más prestigiosa de Reino Unido, aparece publicado el siguiente artículo que escribí para ellos a finales del año pasado. Se titula Your old road is rapidly agein’. En él trato de transmitir a los lectores de la revista –en su mayoría profesionales de la función– un mensaje que se condensa en otro de los versos de la canción de Bob Dylan que da título a este post:
“keep your eyes wide, the chance won’t come again”
Vivimos en un mundo incierto. Nadie sabe con seguridad a donde nos lleva una conjunción histórica de cambios profundos entre los que se cuentan la revolución digital, el envejecimiento de la población, la globalización, o los nuevos valores que surgen en la sociedad. Lo que sí sabemos es que esas tendencias, entre otras, están transformando las dinámicas del mercado de empleo, hacen posibles nuevas soluciones organizativas, y afectan a en qué, cómo, dónde y cuándo trabajamos.
A pesar de ello, en muchas empresas Recursos Humanos sigue a otro ritmo. En estas organizaciones los profesionales de la función tienen enfrente una oportunidad enorme pero, como dice Dylan en su canción, “o empiezan a nadar o corren el riesgo de hundirse como una piedra”.
Un reciente estudio de McKinsey & Co. indica que para nueve de cada diez ejecutivos la “agilidad organizativa” es un atributo cada vez más crítico para el éxito de su negocio. Lo que es lógico, ya que en un entorno donde tecnologías, conocimientos y modelos de negocio se quedan obsoletos en un abrir y cerrar de ojos, las organizaciones no tienen mucha más alternativa. Si quieren adaptarse y sobrevivir en este nuevo mundo en beta permanente necesitan, ante todo, ser ágiles, es decir, ser capaces de adquirir, integrar, desarrollar y reconfigurar con rapidez distintas combinaciones de recursos y capacidades.
En paralelo, el desarrollo de las tecnologías de la información y las comunicaciones en las últimas décadas ha reducido dramáticamente los costes de transacción. Como consecuencia, hoy las organizaciones pueden ser más ligeras, más dinámicas, y más abiertas. Como apunta Clay Shirky:
“la mayor parte de las barreras a la acción colectiva ha caído, y sin esas barreras ahora somos libres para explorar nuevas formas de juntarnos para hacer cosas”.
En este contexto muchas empresas siguen aferradas a procesos rígidos y a estructuras jerárquicas diseñadas originalmente para maximizar la eficiencia o la calidad en entornos relativamente estables, pero que en entornos turbulentos tienen mal encaje.
Aunque también las hay que se dan cuenta que hay alternativas más adecuadas para contextos complejos, volátiles e inciertos. Así, las hay que aplanan sus estructuras para aproximar la voz de los clientes a sus directivos, permiten a sus empleados tomar más decisiones, y les dan margen de libertad para que diseñen parte del contenido de su trabajo a través de programas de job crafting. Otras ponen en marcha redes sociales internas para favorecer la colaboración y el desarrollo de una cultura de transparencia. Algunas abren sus organizaciones a su entorno, hacen crowdsourcing con algunos de sus procesos de negocio, o aumentan la proporción de freeleancers con que trabajan. Y hay quienes incluso se animan a trasladar a algunos de sus equipos a espacios de coworking donde pueden respirar aire fresco, ver el mundo con otros ojos, y ser más disruptivos que en sus oficinas corporativas.
Ahora bien, no todas las organizaciones que deciden emprender este tipo de iniciativas tienen éxito. La inercia es algo común en las organizaciones más grandes, con más historia y más jerárquicas. En otras ocasiones los bloqueos proceden de los intereses individuales de ciertos líderes que no están muy por la labor de abandonar sus zonas de confort, o de sistemas retributivos a menudo diseñados para recompensar los logros a corto plazo más que el desarrollo de la agilidad organizativa.
Además, las prácticas organizativas y de gestión de personas de numerosas empresas no son fruto de una reflexión sobre lo que la organización realmente necesita atendiendo a sus circunstancias particulares, sino que son el resultado de fuerzas isomórficas, como la tendencia a adoptar soluciones estándar ante la incertidumbre, la falta de diversidad entre los directivos de las empresas, o la creencia de que todavía existen “mejores prácticas”, cuando en un entorno volátil, complejo y ambiguo difícilmente podemos hablar de semejante concepto.
Y a esto debemos sumar los marcos cognitivos de los que son prisioneros muchos dirigentes empresariales. Modelos mentales que han desarrollado a lo largo de su vida profesional como consecuencia de la educación recibida, los comportamientos que han imitado y soluciones que les llevaron al éxito en el pasado, pero que difícilmente producirán los mismos resultados en un contexto radicalmente diferente.
El caso es que el mundo ha cambiado y los líderes de hoy necesitan lograr un equilibrio entre prioridades aparentemente contradictorias como control y agilidad, eficiencia y flexibilidad, o seguridad y resiliencia. Nos encaminamos hacia un futuro donde esos líderes no pueden pretender tener soluciones para todos los problemas. Ni tener todo bajo control. Nos dirigimos hacia un futuro donde las organizaciones no pueden ser gestionadas como si fueran máquinas, sino como lo que son: sistemas complejos cuyo comportamiento no puede explicarse como la suma de los comportamientos de sus partes, y donde las relaciones causa efecto no son fáciles de identificar.
El nuevo mundo del trabajo hacia el que nos dirigimos está caracterizado por trabajos complejos, donde la diferencia entre la contribución del mejor empleado y la del empleado promedio es mucho mayor que en los trabajos más simples y rutinarios del pasado. Las organizaciones y los países luchan en una guerra global por atraer y vincular a los mejores profesionales que, por otra parte, cada día son menos dependientes de esas organizaciones, buscan trabajos con significado, y tienen mucha más información sobre lo que de verdad supone trabajar para una organización determinada. Es la era de los que John Moravec denomina los “nómadas del conocimiento”, una nueva clase de profesionales que, gracias a la tecnología, pueden trabajar para cualquiera, desde cualquier lugar, en cualquier momento.
Es también un mundo donde las organizaciones necesitan personas que aporten algo más que obediencia, lealtad y maestría en su trabajo. Como dijo una vez el profesor Gary Hamel:
“En un mundo donde los clientes se levantan cada mañana preguntando “¿qué es nuevo?, ¿qué es diferente?, ¿qué es asombroso?” el éxito depende de la habilidad de la empresa para liberar la iniciativa, la imaginación de los empleados de todos los niveles.”
Y como las personas tienden a actuar bajo la influencia de sus emociones, es, además, un mundo donde las organizaciones necesitan prestar más atención a otro importante elemento: el “capital psicológico” de sus personas. Es decir, en qué medida éstas son felices en su trabajo.
A este respecto, no está de más recordar que el “factor humano” no es como las tecnologías, los procesos, o las estrategias, que se quedan obsoletas cada vez en menos tiempo y pueden ser copiadas cada vez más fácilmente. Por el contrario, los denominados capitales humano, social y psicológico de una organización componen un sistema social altamente complejo que evoluciona en el tiempo, y que a los competidores de la empresa les resulta difícil de observar, analizar, entender e imitar.
Todo sugiere pues que nos movemos hacia un futuro donde las personas y su gestión pueden convertirse en la última fuente de competitividad para un mayor número de empresas. Un escenario que ofrece a los profesionales de Recursos Humanos una oportunidad única de contribuir más a la competitividad de sus organizaciones y de ser, por fin, realmente “estratégicos”.
Desde su perspectiva privilegiada pueden ayudar a sus compañías a conocerse mejor a sí mismas, cuestionarse determinados patrones de comportamiento y desarrollar un conjunto de capacidades humanas que diferencie a la empresa de sus competidores. Por ejemplo, RR.HH. puede potenciar la capacidad de innovación de una organización poniendo en marcha programas de diversidad, impulsando una cambio de actitud ante los fracasos, o movilizando el talento de un mayor número de personas a través de iniciativas de trabajo colaborativo y gestión del conocimiento.
En términos de adaptabilidad Recursos Humanos puede, por supuesto, facilitar la asimilación de nuevas tecnologías y otros cambios. Pero más allá de todo eso, RR.HH. tiene la oportunidad de dejar de ser la voz de la ortodoxia y convertirse en otra distinta que posibilite que la organización se vuelva un poco menos estructurada, un poco menos jerárquica, y un poco menos cerrada de mente.
Recursos Humanos puede, además, ser la voz que cuestione las decisiones que favorecen la eficiencia a costa de la resiliencia, o ciertas medidas para la prevención de riesgos que, a largo plazo, pueden tener el efecto indeseado de dejar a las personas desarmadas ante adversidades imprevistas.
Los profesionales de RR.HH. pueden también ayudar a los líderes de una empresa a abandonar la cultura de control y desconfianza que todavía inspira las estructuras de gobierno de muchas organizaciones, y abrazar una visión de la organización como comunidad de personas. Una comunidad donde sus líderes, más que como controllers o generales, actúan como arquitectos y dinamizadores de unos contextos relacionales donde las personas vienen y van, y trabajan de forma autónoma.
Finalmente, Recursos Humanos puede aportar valor a través de acciones que trascienden los límites de sus organizaciones: jugando un papel activo en la regeneración de valores morales en sus compañías, recuperando un clima de confianza que, en muchos casos se ha perdido, y ayudando a las personas a desarrollar su empleabilidad en un mundo donde nuestras vidas profesionales serán más largas, pero las organizaciones morirán más jóvenes.
Como dice Dylan en la canción:
«Admit that the waters around you have grown»
Imagen mtarvainen bajo licencia Creative Commons
Enlace al original en inglés, publicado en el número de enero de The HR Director
