La carrera contra la máquina: los directivos también corren


La carrera contra la máquina (Race against the machine) es el título de un libro que seguramente muchos conocéis. Lo escribieron Erik Brynjolfsson y Andrew McAfee en 2011 y trata sobre el impacto que la revolución digital tiene en el mundo del trabajo. En él se explica como actividades que hasta hace poco pensábamos que siempre estarían reservadas a los humanos hoy las pueden realizar máquinas, y como el ritmo al que avanza la tecnología es muy superior a la velocidad con que organizaciones y personas se adaptan a esos cambios.

A esto contribuyen de una forma muy particular los avances que se están produciendo en el campo de la inteligencia artificial (AI). Una cuestión sobre la que conversábamos en un post de 2012 donde señalábamos como gracias a esos avances replicar el pensamiento inteligente y racional del ser humano resulta más sencillo que reproducir las habilidades sensoriales y motoras mediante las cuales, por ejemplo, un niño de cuatro años es capaz de reconocer una cara, o utilizar un lápiz –la denominada “paradoja de Moravec”–.

Como señalábamos entonces, este es el motivo por el que, como explica Steven Pinker en The Language Instinct, profesiones tradicionalmente consideradas de más “nivel” e inmunes a ser reemplazadas por una máquina, como analistas bursátiles, asesores legales o ingenieros petroquímicos, están mucho más amenazadas por la llegada de nuevas soluciones de inteligencia artificial que otras que combinan coordinación física y percepción sensorial, como puede ser la de peluquero, jardinero o cocinero.

La cuestión es que de esta carrera contra la máquina hoy ya no se escapan ni los directivos.

En este sentido me ha parecido muy revelador un artículo de Devin Fidler publicado el mes pasado en la Harvard Business Review en el que recoge los resultados de un experimento que han llevado a cabo en el Institute for the Future de Palo Alto utilizando un prototipo de sistema de gestión virtual al que han bautizado iCEO y que es capaz de automatizar trabajo complejo dividiéndolo en tareas para luego asignarlo a trabajadores humanos a través de una variedad de plataformas como oDesk o Uber, y diferentes sistemas de correo y mensajería electrónica.

En concreto, el experimento que describe Fidler en su articulo consistió en parametrizar este sistema para que coordinase y supervisase la elaboración de un informe de investigación para uno de los clientes del instituto.

Siguiendo la secuencia programada, en primer lugar iCEO pidió a trabajadores del Mechanical Turk de Amazon que preparasen una lista de artículos sobre el tema del que trataba el informe: la producción de grafeno. Tras eliminar los elementos duplicados, la lista se envió a un grupo de analistas a quienes, a través de oDesk, se encomendó la misión de extraer las principales ideas de cada uno de los artículos. Después, redactores de Elance convirtieron esas ideas en un texto que luego se trasladó a un grupo de expertos en la materia para su revisión. Finalmente, y de nuevo a través de oDesk, el documento pasó el filtro de un grupo de editores y correctores de pruebas antes de ser enviado al cliente.

En total participaron 23 personas de diferentes partes del mundo y, por lo que explica Fidler en su artículo, la misión se completó en tiempo récord y con un nivel de calidad excelente.

En resumen, una evidencia de que los directivos no pueden seguir contemplando la carrera contra la máquina desde la barrera, como si no fuera con ellos, ya que con su trabajo puede pasar lo mismo que durante la revolución industrial sucedió con el trabajo de los artesanos y lo que más recientemente está pasando con muchos trabajos rutinarios tanto manuales como administrativos.

Pero sobre todo es un argumento para que las empresas se cuestionen hasta que punto van a seguir necesitando sus actuales estructuras jerárquicas para desarrollar su actividad en el futuro, reflexionen sobre el valor que les aportan sus directivos y sobre el rol que deben jugar estos, y evalúen en qué medida esas estructuras –inicialmente diseñadas para una mayor eficacia de la organización– pueden acabar siendo un lastre para su competitividad si no hacen nada al respecto.

Imagen: Seattle Municipal Archives
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