Netflix: el secreto de su éxito


El día 20 de este mes, tras varios años de espera, Netflix aterrizará en España.

Esta empresa, nacida en California en 1997 como un servicio de alquiler de DVD’s a domicilio, hoy es líder en Estados Unidos y en muchos otros países en la distribución de películas y series en streaming, –además de producir algunas de esas series– y cuenta con más de 65 millones de suscriptores en todo el mundo.

Uno de los factores que ha posibilitado esta expansión es una cultura organizativa muy característica, algunas de cuyas peculiaridades ya comentábamos en este blog hace más de cinco años. Esta cultura se describe en detalle en una presentación que encontraréis al final de este post y que, con varios millones de visualizaciones, se ha convertido en un referente en esta materia. Si no la conocéis os la recomiendo. Son 124 diapositivas sin efectos especiales que se leen muy rápido.

Como veréis en esa presentación en Netflix no engañan a nadie y son los primeros en reconocer que la cultura de su empresa “no es para todo el mundo”. De hecho la de Netflix se parece poco a las culturas que solemos encontrar en las empresas de nuestro entorno próximo. Pero es tremendamente coherente con la realidad del mercado en que se mueve Netflix y su estrategia de negocio. Y por lo que parece funciona. Por eso mismo creo que merece la pena una reflexión sobre como esa cultura está contribuyendo al éxito de la empresa.

Desde el primer momento en Netflix te explican claramente de qué va esto de trabajar para ellos. “Somos un equipo, no una familia”, te dicen. Y, ojo, no se refieren a un equipo de aficionados que juega para pasar un buen rato un día por semana sino a un equipo que juega en una liga profesional, donde hay que conseguir que en cada posición juegue el mejor jugador y que todos salgan a darlo todo.

Por este motivo se preocupan de que los nuevos colaboradores que contratan sean por lo menos tan buenos como los anteriores (por aquello de que los mejores quieren trabajar con los mejores), y se aseguran de que sus empleados se encuentren entre los mejor pagados del mercado. Y para esto no se guían por encuestas. Conscientes de que el valor de mercado de un profesional depende cada vez más de lo que puede aportar ese individuo en concreto, determinan su retribución en función de a) lo que ellos detectan que el mercado le pagaría a esa persona, b) lo que tendrían que pagar a un sustituto, y c) lo que necesitarían pagar para retener a esa persona en Netflix en caso de que recibiese una oferta de otra empresa.

Esa búsqueda de la excelencia es lo que les lleva también a prescindir de todos aquellos colaboradores que no cumplen los altos estándares de desempeño de la compañía y de quienes por cualquier circunstancia dejan de encajar en la organización, por muy grandes que pudieran haber sido sus contribuciones en el pasado. Con respeto y generosidad, eso sí, pero sin que les tiemble la mano.

Su forma de expresarlo es contundente: “Adequate performance gets a generous severance package”. Más claro agua.

Destacar también el énfasis que ponen en la necesidad de que sus colaboradores sean personas adultas, que además de ser capaces de hacer un gran trabajo, tengan criterio para tomar decisiones de forma autónoma, y asuman la responsabilidad de su desarrollo profesional. De ahí la mucha importancia que le dan a que las personas entiendan el contexto en que desarrollan su trabajo, para que puedan aplicar su criterio con la máxima autonomía y tomar las mejores decisiones.

De hecho esta madurez es lo que ha permitido a la empresa crecer sin necesidad de introducir muchas de las políticas y procedimientos que suelen aparecer cuando las organizaciones crecen y que, a menudo, más que facilitar el proceso de crecimiento a largo plazo se acaban convirtiendo en un lastre.

Por ejemplo, han podido vivir sin un procedimiento formal de evaluación del desempeño, aunque los líderes mantienen conversaciones frecuentes con sus colaboradores sobre este tema y existe un sistema de feedback 360 que, por cierto, no es anónimo.

También es lo que ha hecho posible que la política de vacaciones sea “tómate las que consideres necesarias”, que la política de viajes y gastos se limite a un “act in Netflix’s best interests”, y que los empleados pueden decidir que parte de su retribución quieren percibir en forma de opciones sobre acciones. Unas opciones que, además, pueden ejercer desde el primer día.

En fin, podríamos debatir largo y tendido en qué medida el éxito de Netflix se debe a su cultura y en qué medida a otros factores. En cualquier caso no hay duda de que se trata de un modelo robusto y coherente, y que responde a los retos que hoy muchas empresas encuentran en su entorno.

Imagen Shardayyy bajo una licencia Creative Commons.



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