Por qué algunas estrellas dejan de serlo


Lo señalaba en la anterior entrada: en un mundo globalizado y en red no hay secretos. Todo se sabe y todo se puede imitar con más facilidad que en el pasado, no importa si se trata de tecnología, estrategias, estructuras o procesos. Por eso el reto para un gran número de empresas es encontrar una fuente sostenible de competitividad, para sobrevivir en un entorno tan dinámico.

Para muchas de esas empresas ese factor puede ser su gente. Entre otras razones porque el rendimiento de las personas no es transferible de una organización a otra tan fácilmente como creen muchos.

En 2008 profesores Groysberg, Lee y Nanda, de la Universidad de Harvard, exploraron esta cuestión en un revelador artículo titulado “Can They Take It With Them? The Portability of Star Knowledge Workers’ Performance”. Aunque centraron su investigación en un tipo de trabajo concreto –analistas de valores–, estos tres académicos llegaron a una conclusión que es aplicable a muchas otras profesiones en la economía del conocimiento:

El capital humano de los empleados “estrella” tiene un componente que es específico de la empresa para la que trabajan y que no se puede transferir fácilmente de una organización a otra.

Por lo menos no tan fácilmente como muchas compañías –y muchos “star performers”– creen.

La idea es que algunos de los factores que permiten a una persona lograr un nivel de desempeño destacado en una organización son específicos de esa organización, por lo que esa persona no alcanzará el mismo nivel de desempeño en un contexto organizativo diferente. Y no nos referimos a los distintos medios tecnológicos o financieros que cada organización pone a disposición de sus colaboradores, sino a aspectos que forman parte del capital humano de cada persona.

Es cierto que esta idea resulta un tanto paradójica en un contexto, como es la economía del conocimiento, que muchos caracterizan como un mundo de knowmads, freelancers, etc., pero la realidad es que, hoy por hoy, la mayoría de los trabajadores del conocimiento –incluyendo un número significativo de freelancers– trabajan integrados en organizaciones donde se relacionan con otros profesionales para realizar sus tareas y aprenden muchas de las habilidades y conocimientos que necesitan utilizar en su trabajo. Por eso personas cuyo desempeño es excepcional en una organización determinada encuentran serias dificultades para alcanzar resultados similares en un contexto distinto.

Un fenómeno que supone, al mismo tiempo, una buena noticia para aquellas compañías que de verdad se creen que las personas son su "activo más valioso". Si los niveles de desempeño de las personas no son transferibles fácilmente de una organización a otra, sus empleados "estrella" pueden convertirse en una fuente sostenible de ventaja competitiva...

Lo explican los autores en su artículo: el desempeño de un empleado sobresaliente no es propiedad exclusiva de la persona, sino una propiedad compartida, ya que depende no solo de sus capacidades individuales sino también de capacidades específicas de la compañía para la que trabaja, y de las relaciones que la persona mantiene con sus compañeros.

Por lo que se refiere a las capacidades particulares de la empresa, siempre hay habilidades y conocimientos que son específicos de cada organización, por ejemplo, el conocimiento detallado de los productos o servicios que comercializa, o cómo se utilizan ciertas herramientas o sistemas hechos a medida de la compañía.

Sin embargo en un mundo de tecnologías portables, donde los productos son fácilmente imitables, y los procesos y sistemas se quedan obsoletos enseguida, el factor que puede marcar más la diferencia no son esos conocimientos específicos sino las relaciones entre compañeros, un componente crucial del capital social de las personas, ya que son los canales por los que estas obtienen la mayor parte de la información, ayuda o consejo que necesitan para hacer su trabajo.

En este sentido, se ha argumentado que las redes de relaciones informales entre empleados representan como se hace el trabajo en una organización con más precisión que el organigrama de la empresa. Sobre todo en las organizaciones de hoy, más planas y dinámicas, donde una gran parte del trabajo de valor añadido, la innovación y la adaptabilidad se consiguen gracias a la colaboración que posibilitan esas redes informales.

La literatura también ha reconocido como estas relaciones informales modulan la generación de iniciativas estratégicas, el desarrollo de nuevas capacidades de la empresa, o la disposición de los miembros de una organización a adoptar nuevas tecnologías. Asimismo hay estudios sobre cómo las redes de relaciones de los mandos intermedios influyen en su desempeño y en su capacidad de innovación. Además, se ha argumentado que esas relaciones informales son cruciales para lograr cambios duraderos y pueden complementar otras iniciativas más formales y estructuradas dirigidas a sensibilizar y a integrar el cambio en la organización.

Como argumentan Goysberg, Lee y Nanda en su artículo, esas relaciones entre colegas constituyen un componente importante del capital humano de la persona, contribuyen directamente a un rendimiento excepcional, y no son fáciles de replicar en un entorno organizativo distinto.

El problema es que tanto las organizaciones como los empleados “estrella” tienden a infravalorar en qué medida su desempeño depende de esas relaciones y esos conocimientos específicos de la organización para la que trabajan.

Así nos encontramos con que a menudo las empresas evalúan a sus candidatos atendiendo a sus resultados pasados o presentes, sin tener en cuenta como contribuyen a estos logros esos factores propios del contexto organizativo en que trabajan esas personas. En consecuencia, contratan candidatos cuyo desempeño es o ha sido excepcional en otras compañías, pero que son incapaces de alcanzar un rendimiento comparable en un entorno diferente.

De forma parecida muchos “star performers” deciden cambiar de empresa, en la creencia que su éxito se debe únicamente a méritos propios, solo para descubrir que en un nuevo contexto organizativo les resulta muy difícil alcanzar niveles de desempeño comparables a los que lograban en su anterior organización...

Imagen: NASA bajo licencia Creative Commons

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