09 abril 2007

¿Cuánto cuesta un energúmeno?

por Santi Garcia

A lo largo de nuestra experiencia laboral la mayoría nos hemos encontrado con el típico impresentable que se dedica a hacer la vida imposible a quienes le rodean. Hemos podido comprobar hasta qué punto este tipo de comportamientos pueden envenenar el ambiente de trabajo de una empresa. No hay un patrón único. Puede consistir en el empleo de un lenguaje inadecuado, chistes humillantes, comentarios degradantes, difundir rumores o hacer el vacío a ciertas personas. Las víctimas pueden ser los colaboradores de ese individuo, pero también sus compañeros, proveedores, etc. Hay quien disculpa este tipo de comportamientos: «es que es mayor…», «pero es que es tan buen técnico…», «no sabes lo mal que lo ha pasado…».

Habrá también quien, al quejarse, haya recibido una respuesta del estilo de «aquí no se viene a hacer amigos», pero lo cierto es que para una empresa estas conductas tienen mucha más trascendencia de la que en principio puede parecer. Robert Sutton, de la Universidad de Stanford ha publicado en el último número del McKinsey Quarterly un artículo en el que explica cómo este tipo de personajes no sólo crean un mal ambiente de trabajo, sino que pueden generar serios problemas económicos para sus empresas. No sólo provocan que ciertos profesionales -normalmente los mejores- se vayan de la empresa en busca de un entorno más agradable donde trabajar. También limita el potencial de innovación de la compañía y su capacidad de cooperación y relación, un aspecto muy relevante en un mundo en el que las organizaciones son cada vez más interdependientes. Incluso puede afectar a la reputación de la empresa en el mercado y a la confianza de los inversores. Todo depende de lo alto que esté situado el energúmeno en el organigrama de la compañía.

Por estos motivos, las empresas no deberían minusvalorar las consecuencias de tolerar ese tipo de actitudes. Una buena práctica es no disociar la evaluación del desempeño del comportamiento del empleado. Es el mejor medio de transmitir el mensaje de que «aquí no vale todo». Además, las empresas que quieran liberar sus organizaciones de impresentables, deberían incorporar este principio a sus políticas de reclutamiento y además de estar muy atentos a este tema en el proceso de selección, valorar, de una forma minuciosa, el comportamiento de sus empleados durante el período de prueba.

Pero entendámoslo bien. Esto no quiere decir que los conflictos sean algo malo que hay que eliminar de las organizaciones. Al contrario, bien gestionados son una fuente de progreso, y así lo entienden las empresas que enseñan a sus empleados a gestionar el conflicto y la confrontación desde una perspectiva constructiva. 

Bill Lazier, veterano profesor de Stanford, solía aconsejar a sus alumnos: «Cuando tengáis una oferta de empleo, mirad cómo es la gente con la que trabajaríais. Si son egoistas, estrechos de miras o poco éticos, tenéis muy pocas oportunidades de cambiarlos, incluso en una empresa pequeña. No debéis ser ingenuos. Lo más probable es que vosotros también acabéis convertidos en unos impresentables.»

Tengámoslo en cuenta.

Imagen Jesús Gorriti bajo licencia Creative Commons

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