Comparto el siguiente artículo que escribí para el número de noviembre de Capital Humano:
SEÑALES DEL FUTURO DEL TRABAJO
Como cada seis meses (parece mentira lo rápido que pasa el tiempo) me asomo a esta tribuna para compartir con vosotros una selección de noticias y acontecimientos sucedidos en los últimos dos trimestres, señales de cambios y tendencias del entorno que pueden tener repercusiones sobre el mundo del trabajo y, más en concreto, la gestión de personas en las organizaciones.
Solo se vive una vez, ¡caramba!
Como decían las Azucar Moreno en su canción, en Estados Unidos cada vez son más los trabajadores que han llegado a la conclusión de que, dado que vida solo hay una, mejor aprovecharla para hacer cosas que merecen la pena. Kevin Roose lo explicaba magistralmente en un artículo publicado en The New York Times que se ha vuelto viral. Tras un año encerrados soportando sucesiones interminables de videollamadas, y para sorpresa de algunos de sus empleadores, muchas personas están abandonando trabajos cómodos y estables para comenzar un nuevo negocio o convertir un entretenimiento en un trabajo a tiempo completo. Otros, ante las políticas de regreso a la oficina dictadas por sus empresas, amenazan con renunciar a menos que se les permita trabajar donde y cuando quieran. Además, en un escenario en el que el mercado laboral se recupera, y sus cuentas bancarias han engordado tras un año sin prácticamente salir de casa, muchos están dispuestos a asumir más riesgos. En esta misma línea, en una encuesta elaborada por Prudential descubrimos que el 25% de los empleados estadounidenses dice que buscarán un nuevo empleador una vez que haya disminuido la amenaza de la pandemia. La investigación de Prudential sugiere que muchas personas se sienten estancadas en un contexto en que las empresas se han lanzado a automatizar procesos y tareas a un ritmo mayor del previsto antes de la pandemia, y las actividades de desarrollo profesional se han visto relegadas frente a necesidades más urgentes como la supervivencia de la empresa o la seguridad de las personas. En concreto, de los encuestados que piensan cambiar de trabajo, el 80% dijo estar preocupado por su carrera profesional, mientras el 72% está preocupado por sus habilidades, en comparación con el 46% de los empleados en general. A esta sensación de estancamiento hay que sumar el distanciamiento no solo físico que provoca el teletrabajo, que hace que las personas se sientan un poco menos apegadas emocionalmente a la organización y estén un poco más abiertas que antes a responder a la llamada de un cazatalentos.
A vueltas con la vuelta a la oficina
Ese miedo a que la gente se “desapegue emocionalmente” de la organización es uno de los motivos que ha llevado a muchas empresas a adoptar políticas de “vuelta a la oficina” más conservadoras de lo previsto. Aunque, paradójicamente, esas políticas pueden provocar que más personas, a veces precisamente las más valiosas, decidan dejar la empresa para no tener que volver a la oficina ahora que han visto que sin salir de sus casas pueden trabajar para cualquier compañía del mundo. En el marco de este debate merece la pena destacar el enfoque que General Motors ha decidido darle a este tema. Mary Barra, CEO de GM, lo anunció en el mes de abril a sus 155.000 empleados en todo el mundo. La forma en que los empleados de la empresa automovilística trabajarán pos-COVID se inspirará en un sencillo principio: “trabaja de manera apropiada” (work appropriately). “No se trata de una política o de una serie de normas iguales para todo el mundo, sino de una evolución de la cultura de la compañía y de la forma de pensar de las personas que la forman, empezando por sus líderes”, explicaba Laura Jones, directora de talento global de GM, el día del anuncio. Se trata, por tanto, de un modelo flexible y en evolución que puede significar, tanto que los 87.000 trabajadores de fábrica de la empresa realicen más formación a distancia, como permitir que sus empleados de “cuello blanco” trabajen permanentemente desde sus domicilios, o lo hagan en un formato híbrido, combinando trabajo presencial y trabajo remoto, dependiendo de cuál sea la fórmula que los equipos entiendan que les permite trabajar de manera más eficaz. También relacionado con este tema de la vuelta a la oficina, aunque desde otra perspectiva, está el fenómeno del que se hacía eco Héctor G. Barnés en un reportaje publicado en El Confidencial, y es que aunque al principio muchos vimos la normalización del trabajo a distancia durante el confinamiento como un potencial remedio para el problema de la España vaciada, en estos últimos meses hemos visto como muchas personas que probaron a trabajar desde zonas rurales están regresando a sus zonas urbanas de origen. Muchos se han dado cuenta de lo difícil que es encontrar una vivienda en condiciones, de los problemas de cobertura y velocidad en la conexión de datos, de la falta de servicios que sufren esas zonas, y de las limitaciones que tiene vivir en esos lugares desde la perspectiva de las relaciones sociales. No obstante, la puntilla han sido los modelos de trabajo híbrido presencial-remoto, que están adoptando la mayoría de las empresas, que hacen que la única excepción a este regreso a las ciudades sean las zonas rurales no demasiado alejadas de las grandes urbes, desde las que no resulta excesivamente difícil acceder a los centros de trabajo algunos días por semana.
El teletrabajo: ¿cuestión de confianza?
En relación con el trabajo remoto hemos conocido datos sobre el interés que muestran las empresas por las nuevas soluciones de supervisión del trabajo remoto, conocidas en inglés como tattleware o bossware, y el enorme crecimiento que está experimentando este sector. Hablamos de unos instrumentos de control que algunos empleadores están llevando a extremos. Es el caso de algunas operadoras de centros de servicio remoto a clientes que desde ciertos países en Latinoamérica prestan servicios a grandes corporaciones tecnológicas, y que presionan a sus trabajadores en esos países para que accedan a que les instalen en sus hogares cámaras con tecnología de inteligencia artificial y análisis de voz que capturan datos no solo del desempeño del trabajador, sino también de los miembros de su familia, incluidos los menores. Afortunadamente, esta práctica se enfrenta cada vez en más países a la tendencia de endurecer la normativa en materia de privacidad y protección de datos, y a la sensibilidad de algunas empresas, como Apple, que han declarado estar en contra de que sus proveedores de este tipo de servicios vigilen de esta manera a los trabajadores que atienden a sus clientes y usuarios. De todas formas hay que reconocer que la tentación de recurrir a estos medios es grande. Más aun si los empleadores conocen la existencia de plataformas como Overemployed, nacida para dar apoyo a teletrabajadores que, aprovechando la posibilidad de llevar a cabo parte de su trabajo de manera asíncrona o engañando a sus empleadores, desarrollan dos trabajos en paralelo sin informar a ninguno de sus empleadores de esta circunstancia. En general, se trata de profesionales de las tecnologías de la información y las comunicaciones que se aprovechan de la alta demanda que existe de esta categoría de profesionales en el mercado de trabajo. En Overemployed estos trabajadores encuentran ideas, consejos y una comunidad de personas con un planteamiento laboral similar de quienes aprender trucos. Muchas dicen que no trabajan más de 40 horas a la semana para ambos trabajos combinados, y no se disculpan por aprovecharse de un sistema que consideran que se aprovechó de ellos antes de que ellos se aprovecharan de él.
Por una recuperación centrada en el ser humano
A un nivel más macro, justo en el ecuador del año internacional para la erradicación del trabajo infantil, un informe de la OIT en colaboración con UNICEF nos descubría que en los últimos cuatro años el número de niños en situación de trabajo infantil en el mundo ha aumentado hasta los 160 millones (63 millones de niñas y 97 millones de niños), lo que representa casi uno de cada 10 de todos los niños del planeta. Este aumento de 8,4 millones de niños trabajadores desde 2016 supone el fin de una tendencia a la baja que redujo esta lacra en 94 millones entre 2000 y 2016. Y eso que se trata de datos preCOVID. El informe nos advierte que la pandemia podría abocar a nueve millones más de niños al trabajo infantil hacia finales de 2022. En este contexto, es de destacar otro documento de la OIT, el informe World Employment and Social Outlook (Trends 2021) que pone en evidencia el fuerte deterioro del empleo y las rentas nacionales provocado por la crisis COVID-19, que ha agravado desigualdades preexistentes y amenaza con causar cicatrices duraderas en trabajadores y empresas. Una situación frente a la cual la OIT propone una respuesta política decidida para lograr en los próximos años una “recuperación centrada en el ser humano” basada en cuatro principios: Primero. Promover un crecimiento económico de base amplia y la creación de empleo productivo mediante la inversión en sectores que pueden ser una fuente de empleo decente y que apoyan una transición justa, la igualdad de género y mercados laborales dinámicos. Segundo. Apoyar los ingresos de los hogares y las transiciones del mercado laboral, en particular para los colectivos más afectados por la crisis, mediante políticas activas del mercado laboral, y servicios públicos de empleo, orientación y recualificación profesional de alta calidad. Tercero. Fortalecer las bases institucionales para un crecimiento y desarrollo económico inclusivo, sostenible y resiliente mediante la mejora de los sistemas de protección social, la formalización de la economía y el empleo y la garantía de que todos los trabajadores, independientemente del tipo de contrato, tengan derecho a la libertad de asociación y negociación colectiva, disfruten de condiciones de trabajo seguras y saludables y reciban un salario mínimo adecuado. Cuarto. Diálogo social para desarrollar y asegurar la implementación efectiva de las anteriores estrategias.
De brechas y desigualdades
En relación con las desigualdades preexistentes que la crisis COVID amenaza con agravar, un análisis de los profesores Cabrera y Marrero, de la Universidad de La Laguna, y los profesores Rodríguez y Salas-Rojo, de la Universidad Complutense de Madrid, dejaba en evidencia que, como mínimo, un 44% de las desigualdades globales de renta en España se explican por factores que no tienen que ver con las decisiones de las personas, sino que vienen determinados por su origen, principalmente la situación laboral y el nivel de estudios de sus padres. De ahí que también nos llamase la atención el anuncio que hizo KPMG en el Reino Unido de un plan para aumentar el número de socios y directores de “clase trabajadora” al 29% para 2030, lo que supone un aumento significativo de la cantidad de empleados de clase trabajadora en la empresa, que actualmente representan el 23% de los socios y 20% de los directores. Además, KPMG tiene la intención de impartir formación sobre “barreras invisibles” a sus 16.000 empleados en el Reino Unido con el objetivo de destacar las dificultades a las que se enfrentan en el lugar de trabajo las personas de entornos socioeconómicos más bajos. Respecto a las desigualdades laborales también es destacable un informe publicado en agosto por la firma de selección New Street Consulting Group en el que revelaban que las diferencias retributivas entre hombres y mujeres en el Reino Unido son mayores a medida que ascendemos por la escala jerárquica, alcanzando su punto máximo en los consejos de administración, y eso a pesar de que la presencia de mujeres en los órganos de gobierno de las grandes empresas de ese país ha crecido significativamente en los últimos años. En concreto, pese a que en enero de este año el 34,4 por ciento de los miembros de los consejos de administración de las empresas de la lista FTSE 350 eran mujeres frente a solo el 21,9 por ciento en octubre de 2015, los miembros femeninos de los consejos de administración de las mayores empresas del Reino Unido todavía cobran en promedio un 40 por ciento menos que sus homólogos masculinos.
Cuando el salario mínimo lo marca Amazon
Sin salirnos del tema de los salarios, en estos meses también tuvimos noticias sobre el impacto que las prácticas salariales de Amazon están teniendo en el mercado de trabajo estadounidense. Durante el año pasado, el líder del comercio electrónico, que ya es la quinta empresa con más empleados en la lista Fortune 500, reclutó agresivamente medio millón de personas en todo el mundo para poder satisfacer las demandas de millones de personas que necesitaban seguir con sus vidas confinadas en sus hogares. El caso es que en Estados Unidos tal es el peso que Amazon está adquiriendo en el mercado de trabajo, que otros grandes empleadores como WalMart, Target o MacDonald’s se han visto obligados a seguir la estela del gigante del e-commerce, que desde 2018 ofrece a sus trabajadores en ese país una retribución mínima de 15 dólares la hora que dobla el salario mínimo federal, y aumentar la retribución mínima que ofrecen a sus trabajadores para seguir siendo competitivos en el mercado de empleo. En este sentido también son significativos los datos de la Reserva Federal de Nueva York según los cuales, posiblemente como consecuencia de este “efecto Amazon”, el salario mínimo a partir del cual las personas están dispuestas a trabajar ha aumentado un 19% desde que se inició la pandemia.
Resultados del experimento islandés con una jornada semanal de menos horas
Y ya que hablamos de condiciones de trabajo, una última pieza para la reflexión son los resultados del experimento que llevaron a cabo el Ayuntamiento de Reikiavik y el Gobierno de Islandia entre 2015 y 2019 en el que participaron casi 3.000 trabajadores que redujeron sus horas semanales de trabajo, muchos de ellos de 40 a 35 o 36, manteniendo el mismo salario, aunque hay que aclarar que no se trató de un experimento de jornada semanal de cuatro días como se ha dicho en algunos medios. El informe revela que la producción general no se redujo en la mayoría de los lugares de trabajo y en algunos incluso mejoró. El departamento de contabilidad de Reikiavik, por ejemplo, registró un aumento del 6,5% en el número de facturas procesadas en comparación con el mismo período del año anterior, aunque también es cierto que no todos los trabajos se pueden realizar en turnos más cortos y, por ejemplo, el gobierno islandés tuvo que contratar más trabajadores sanitarios con un coste adicional de 24 millones de libras al año. Los trabajadores también informaron sentirse menos estresados y más saludables. Los hombres incluso comenzaron a hacer más tareas del hogar. Estos resultados alentaron a los sindicatos a presionar para reducir las horas de trabajo y los empleadores respondieron rápidamente, de manera que el 86% de los trabajadores de Islandia tienen ya horarios más cortos o han obtenido el derecho a hacerlo, aunque no está claro cuántos han optado por no hacerlo. En cualquier caso, señalan los expertos, el aprendizaje clave de esta experiencia es que desperdiciamos muchas horas en el trabajo, y que es posible trabajar menos sin una desventaja significativa.
***
Imagen Roberto Steinert bajo licencia Creative Commons
