A medida que los avances en las tecnologías de la información y las comunicaciones permiten que un mayor número de tareas puedan ser digitalizadas y realizadas desde cualquier lugar, son más las empresas que se aprovechan de esta circunstancia para desplegar sus equipos humanos a lo largo de la superficie del planeta.
Los motivos que llevan a una compañía a constituir equipos globales pueden ser muy diversos: abrir nuevos mercados, tener acceso al mejor talento, reducir costes salariales, garantizar un servicio 24 horas a clientes situados en diferentes rincones del mundo, o “seguir al sol” para aumentar la velocidad con que la empresa desarrolla y lanza nuevas soluciones al mercado.
Sin ir muy lejos, vemos como cada día son más las empresas españolas que apuestan por la internacionalización como una vía de escape ante la debilidad del mercado doméstico. De hecho, la balanza comercial es de los pocos indicadores económicos que nos dan alguna alegría.
En relación a esta cuestión, esta mañana el profesor Erran Carmel, de la Kogod School of Business ha compartido con nosotros algunas de las conclusiones a las que ha llegado tras años estudiando el funcionamiento de organizaciones globales. El caso es que, por mucho que los actuales sistemas de comunicación asíncronos nos permitan compartir información independientemente de la zona horaria donde se encuentren los miembros de esos equipos, en la práctica nos encontramos con que siempre acaba siendo necesario habilitar ciertas “ventanas de convergencia” durante las cuales los miembros del equipo puedan comunicarse en tiempo real. Y no solo para alinear criterios, resolver problemas, alcanzar acuerdos o desbloquear conflictos, sino, sobre todo, para construir vínculos relaciones de naturaleza informal que son, los que en muchos casos, facilitan que el trabajo de esos equipos salga adelante.
Sin embargo no siempre es fácil crear esas “ventanas de convergencia” cuando se trata de equipos compuestos por personas situadas en zonas horarias distintas pero también con jornadas laborales, horarios de comidas, fiestas, vacaciones, o incluso fines de semana diferentes. Para ello, de una u otra forma, algunos o todos los miembros del equipo deberán variar su horario de trabajo respecto al que seguirían si trabajasen solo con colegas situados en la misma franja horaria.
Es en este contexto en el que surge el fenómeno del “scattertime” (literalmente “tiempo disperso”), una fórmula de organización del tiempo de trabajo conforme a la cual la jornada laboral se descompone en varios periodos de actividad distribuidos a lo largo del día y que proporcionan a la persona “ventanas de convergencia” con colegas situados en otras zonas horarias. Por ejemplo, si yo estoy en Barcelona, podría trabajar de 7 a 9 AM para coincidir con mis colegas asiáticos, irme a correr un rato y volver a trabajar desde el mediodía hasta las 5 PM para “converger” con otras personas situadas en el Norte de Europa, y un par de horas más, a partir de las 8 PM, después de haber hecho deberes con los niños, para alinearme con mis colegas localizados en la Costa Oeste de Estados Unidos.
El “scattertime” se suma así a una serie de cambios en el mundo del trabajo que apuntan hacia una progresiva “licuefacción” de los tiempos y espacios de trabajo y que piden a gritos a) que rompamos de una vez por todas con esa perniciosa cultura de la presencia que lastra la productividad de nuestras empresas, y b) que los trabajadores asuman una mayor responsabilidad sobre los resultados de su trabajo.
Muy, muy interesante Santi. Es curioso que haya descubierto la palabra hace no más de un mes y ahora la oiga con muchísima frecuencia.
En todo caso, si aspiramos a lograr una organización global efectiva y coordinada (alineada, bien engarzada), hemos de adaptarnos a sus ventajas y desventajas.