La nueva normalidad ni es nueva ni es normal

Esta mañana he tenido la oportunidad de participar en Madrid en el Update 7 de la Asociación Centro de AEDIPE. El evento llevaba por título “HÍBRIDO: La no nueva normalidad”. Un título (en particular un subtítulo) que encuentro muy sugerente en un momento en que muchas empresas están debatiendo cuánto de distinta será su realidad laboral posCOVID en comparación con cómo eran las cosas antes de que se desatara la pandemia. En esa idea de una “no nueva normalidad” es en la que centré mi ponencia.

En 1918, en un artículo publicado en el Boletín de la National Electric Light Association, el inventor y miembro del Naval Advisory Board de la Armada de Estados Unidos Henry Alexander Wise Wood escribía lo siguiente:

“Para considerar los problemas ante nosotros debemos dividir nuestra época en tres períodos: el de la guerra, el de la transición, y el de la nueva normalidad, que sin duda sustituirá a la antigua. Por lo tanto, las preguntas que tenemos ante nosotros en términos generales son dos: 1) ¿Cómo pasaremos de la guerra a la nueva normalidad con la menor conmoción en el menor tiempo? 2) ¿Deberíamos configurar la nueva normalidad para que se diferencie de la antigua?”

Es el primer caso de uso del término “nueva normalidad” (New Normal) del que he encontrado registros. En muchas de las crisis que han sucedido en el mundo desde entonces, periodistas, políticos y analistas han vuelto a utilizar esta expresión para referirse a un estado de cosas hasta ese momento inusual que, a consecuencia de la crisis, o una vez superada esta, se espera que se convierta en estándar o en algo habitual. En este sentido, la crisis Covid no ha sido ninguna excepción. 

De hecho, en primavera de 2020, durante la primera ola, ya se empezó a hablar de la “nueva normalidad” posCOVID, aunque por aquel entonces no había mucho acuerdo sobre en qué consistiría esa nueva normalidad. Por un lado, había quien decía que esta nueva crisis nos podía llevar a un mundo más desigual, al aislacionismo de los países, y a un mayor individualismo, mientras que los más optimistas imaginaban un futuro en el que nos volveríamos más sensibles a cuestiones relacionadas con la salud, las condiciones de vida de las personas mayores y el medio ambiente. Incluso pensábamos que la generalización del teletrabajo podría ser el remedio para el problema de la “España vaciada”.

Año y medio más tarde, cada vez tengo más la sensación de que la normalidad posCOVID va a acabar siendo, en gran medida, una continuación de tendencias que ya estaban ahí antes de que se desatase la pandemia.

Aparte de los atascos que últimamente vemos cada mañana en la entrada de las grandes ciudades, tenemos datos que apuntan en esa dirección. En un sondeo que llevamos a cabo en Future for Work Institute en primavera de este año entre una muestra de empresas españolas sobre los cambios que estaban experimentando sus formas de trabajo, comprobábamos que los aspectos que las empresas esperan que cambiarán más en la década que está comenzando coinciden con los aspectos que más cambiaron en la década pasada. En particular, las empresas señalaron el número de personas que trabajan de forma remota, la automatización, el trabajo por proyectos y la importancia de la calidad de los datos como los elementos que han experimentado mayores crecimientos en los últimos diez años y también los que esperan que continuarán experimentando una mayor expansión en la próxima década.

Respecto al tema del trabajo a distancia, también dan mucho que pensar los números del Instituto Nacional de Estadística. Si observamos la evolución del porcentaje de la población ocupada de España que trabajó desde su domicilio entre 2016 y 2019 y proyectamos esa recta hacia el futuro, y en paralelo dibujamos la trayectoria descendente que está siguiendo el trabajo a domicilio desde que alcanzó su pico en el segundo trimestre de 2020, da la sensación de que podríamos acabar el año que viene retomando el tema del teletrabajo en el punto donde lo habíamos dejado, casi como si aquí no hubiera pasado nada.

También me hacen pensar los resultados de otro sondeo, en esta ocasión sobre las prioridades estratégicas en materia de gestión de personas de las empresas españolas, que realizamos en el mes de julio de este año. En este sondeo comparábamos las prioridades en este campo de 105 compañías para 2021 y 2022. La diferencia más destacable entre un año y otro es que la salud y el bienestar de los trabajadores dejará de ser una prioridad estratégica para un número importante de empresas en 2022, mientras que, aunque hay algunas diferencias por sectores, temas como gestión del talento y carreras, liderazgo, y cultura y valores continuarán ocupando los lugares destacados en la agenda de gestión de personas de la mayoría de las empresas.

Aunque también hay cuestiones donde incluso podríamos ir hacia atrás. Por ejemplo, un análisis que llevamos a cabo de los comportamientos de liderazgo de mandos y directivos nos revelaba lo mucho que se alejan los comportamientos hoy en día más frecuentes entre mandos y directivos (clarificar funciones, monitorización de operaciones, planificación y resolución de problemas) de los comportamientos que las empresas anticipan que demandarán más de sus líderes a largo plazo (alentar la innovación, imaginar el cambio, empoderar). Unos datos que encajan con las observaciones de algunos directivos acerca de una cierta “involución” en el estilo de los mandos intermedios de sus empresas durante la crisis COVID. Aunque, afortunadamente, esos datos también encajan con que el desarrollo del liderazgo ocupe un puesto destacado entre las prioridades en gestión de personas de muchas empresas para 2021 y 2022.

En resumen, es importante que entendamos que esta normalidad en la que estamos entrando, o en la que ya estamos inmersos, responde a tendencias de fondo en las que llevamos subidos algunos años. Pero todavía lo es más (y esta es una oportunidad que no deberíamos desperdiciar) que aprovechemos la experiencia de la pandemia para tomar conciencia de cómo es el mundo al que nos enfrentamos. Un mundo más que complicado, muy difícil de comprender, con el que tenemos que aprender a relacionarnos. Nos guste o no, navegamos en un Mare Tenebrarum en el que hay dragones.

Un mundo paradójico en el que, por un lado, vivimos inmersos en una avalancha de información, donde nos resulta muy difícil separar la señal del ruido, pero donde, por otro lado, con frecuencia nos enfrentamos a situaciones en las que no es que nos falte información, es que ni siquiera sabemos lo que no sabemos. Aunque, de nuevo, es un mundo que ya traíamos de antes.

Un mundo donde la gente tiene miedo de padecer un problema de salud, del cambio climático, de los ciberataques, de perder sus libertades como ciudadanos, y, sobre todo, de perder su trabajo.

Un contexto donde la pandemia, las consiguientes limitaciones a la movilidad y a las relaciones sociales, y la crisis económica han dejado tocadas a muchas personas.

Vivimos, además, como decía Nassim Taleb, en un mundo de “cisnes negros”, eventos que se producen por sorpresa y que tienen un impacto extremo y que luego que han sucedido tendemos a racionalizarlos, como si hubiéramos podido preverlos. Aunque muchos de esos cisnes negros en realidad son “elefantes negros”, en el sentido que el inversor Adam Sweidan dio a este término en 2014 cuando lo utilizó para calificar ciertos riesgos medioambientales que hay quien intenta que veamos como “cisnes negros” cuando en verdad son “elefantes en la habitación”, es decir, problemas importantes que todo el mundo conoce, pero de los que nadie habla por tratarse de temas incómodos.

Un mundo que nos genera ansiedad. A veces porque no vemos salida a las situaciones a las que nos enfrentamos. Pero otras veces justo por lo contrario. Porque tenemos demasiadas opciones entre las que elegir y nos cuesta decidir cuál es la mejor o nos da miedo olvidarnos alguna, o por la sensación de impotencia y frustración que podemos sentir cuando, al elegir “una” entre muchas otras opciones, renunciamos al resto. 

Vivimos también en un entorno muy incierto que muchas veces nos lleva al mimetismo. A que acabemos tomando como modelo, o directamente copiemos, lo que ya están haciendo otras organizaciones que percibimos como exitosas, sin pararnos a pensar que no hay dos organizaciones exactamente iguales y que, por este motivo, lo que le funciona a una organización no tiene por qué funcionarnos a nosotros.

Un entorno no lineal, a menudo incomprensible, en el que acabamos construyéndonos modelos simplificados del mundo para los que luego buscamos soluciones óptimas, sin darnos cuenta de que cuando buscamos soluciones óptimas para un mundo simplificado en el fondo nos estamos engañando a nosotros mismos.

Es lo que hacemos muchas veces que tomamos decisiones en base a promedios. Como si las realidades sobre las que actuamos se distribuyesen según una distribución normal, y la solución que sirve para el promedio pudiese servir para una proporción amplia de los elementos del conjunto sobre el que queremos actuar. El problema es que esos promedios pueden ocultar distribuciones no normales o eventos improbables de alto impacto, como la erupción de un volcán o una pandemia.

Por tanto, el tema no es solo que la nueva normalidad no sea nueva. El tema es que la nueva normalidad ni es nueva ni es normal. Una realidad “no normal” con la que tenemos que aprender a relacionarnos, y a contemplarla desde nuevas perspectivas, empezando por prestar más y mejor atención a las cosas que suceden a nuestro alrededor. Algo complicado en un mundo lleno de ruido que nos ha llevado a una crisis de atención generalizada, sin duda. Pero no podemos utilizar esto como excusa. Necesitamos entender de una vez por todas que en el contexto “no normal” en el que llevamos viviendo más de una década el diablo está en los detalles, por lo que prestar atención se convierte en una cuestión de supervivencia. La crisis actual, como mínimo, nos debería ayudar a tomar conciencia de ello.