En 1974, en su libro The Limits of Organization, el premio Nobel Kenneth Arrow escribía las siguientes palabras:
“La confianza es un importante lubricante de un sistema social. Es extremadamente eficiente; tener un grado considerable de confianza en la palabra de otras personas ahorra muchos problemas. Desgraciadamente, este no es un bien que se pueda comprar fácilmente. Si tienes que comprarlo, ya tienes algunas dudas sobre lo que has comprado.”
Conscientes del poder de este «lubricante social» para el buen funcionamiento de sus organizaciones, parece que las empresas se toman cada vez más en serio este tema de la confianza.
Por ejemplo, como descubríamos en un informe que elaboramos en Future for Work Institute sobre la demanda de comportamientos de liderazgo en las empresas españolas, cada vez más empresas piensan que es necesario que los líderes de sus equipos involucren más a sus colaboradores en la toma de decisiones relacionadas con el trabajo, consideren sus sugerencias y preocupaciones, les deleguen responsabilidad y autoridad para tareas importantes, y les permitan resolver problemas relacionados con el trabajo sin aprobación previa. Para lo cual, lo primero que deben hacer esos líderes es confiar en sus equipos.
Al mismo tiempo, las compañías empiezan a entender la importancia de crear contextos de seguridad psicológica, es decir, que las personas del equipo, o de la organización, sientan que pueden asumir ciertos riesgos interpersonales, y expresar con libertad pensamientos o sentimientos relacionados con el trabajo; y que estén seguras de que, si comenten un error, las demás personas no las juzgarán negativamente, o que nadie las penalizará por pedir ayuda, información o feedback. Algo, por cierto, particularmente difícil en equipos diversos y en situaciones inciertas, donde no siempre está claro si estás en lo correcto, o cómo reaccionarán los demás (Bresman & Edmondson, 2022).
Además, la ciencia (De Jong et al., 2016) se ha encargado de demostrar en qué condiciones la confianza dentro de los grupos condiciona más el desempeño colectivo: a) cuando la interdependencia de las tareas de las personas es alta, b) cuando las habilidades de los distintos miembros del equipo están muy diferenciadas, (ya que cada miembro tiene que fiarse de los conocimientos y habilidades del resto de integrantes del equipo para alcanzar las metas del grupo), y c) cuando los niveles de autoridad están claramente diferenciados (tanto por la confianza que las personas con autoridad depositan en otros miembros del equipo cuando delegan en ellos la realización de ciertas actividades, como por la confianza que necesitan tener los miembros del equipo de que las personas con autoridad tomarán las decisiones correctas).
A esto hay que sumar los nuevos métodos para medir la confianza que ahora tienen las empresas, como el análisis de redes relacionales internas (organizational network analysis – ONA), una técnica que les permite visualizar, además de relaciones de otros tipos, la fuerza y dirección de las relaciones de confianza que vinculan entre sí a las personas que forman la organización.
Pues bien, parece que esta creciente preocupación de los dirigentes empresariales por crear entornos de confianza dentro de sus organizaciones está dando sus frutos. Al menos eso es lo que sugieren los datos de un nuevo informe sobre la confianza en el trabajo elaborado por Edelman, en el que han participado 7.000 trabajadores de siete países (Brasil, Alemania, China, India, Japón, Reino Unido y Estados Unidos), a cuya presentación asistí ayer.
Y esto a pesar de que trabajadores y empleadores se enfrentan a un entorno revuelto. Por un lado, la proporción de personas a las que les preocupa la posibilidad de perder su trabajo ha aumentado debido a diversas causas. Entre otras, el riesgo de una recesión económica (49%), la automatización (46%), conflictos comerciales internacionales (46%), falta de habilidades o formación (46%), y la competencia de freelancers (44%), o de trabajadores extranjeros más baratos (42%).
Además, después de todo lo que ha sucedido en el mundo en los últimos años, muchas personas (dos tercios de los trabajadores, según la encuesta) están reconsiderando cómo emplearán su tiempo en el futuro, y la mayoría ya no esperan las mismas cosas de sus empleos y de sus empleadores. Ya no buscan solo desarrollo profesional, salarios competitivos y oportunidades de carrera; los trabajadores también buscan empoderamiento, comunicación transparente, información precisa, inclusión, ser escuchados. De igual manera, el impacto social se vuelve un factor cada vez más relevante. Por ejemplo, tres de cada cuatro personas aspiran a un trabajo que les permita contribuir de manera significativa a construir un mejor futuro, mientras que el 61% espera que el CEO de su empresa tome una posición pública sobre ciertos temas sociales y políticos que les inquietan.
Aun así, los números lo dicen claro: Las personas confían en sus empleadores más que en ninguna otra institución. Los resultados del estudio muestran que la institución en la que confían más trabajadores (un 79%) son sus empleadores, y que la brecha entre la confianza que tienen en sus empleadores y la que tienen en otras instituciones ha aumentado en 23 puntos porcentuales desde 2021 hasta 2023. Es como si los trabajadores buscaran en sus empleadores un “refugio de confianza” ante la incertidumbre que les generan esas otras instituciones en las que sienten que ya no pueden confiar.
Pero esta creciente confianza de las personas en sus empleadores también se manifiesta de otras maneras. Por ejemplo, ahora más personas creen que, si presionan lo suficiente, pueden conseguir que su empresa cambie. En este sentido también es destacable el aumento del porcentaje de trabajadores dispuesto a colaborar con sus empleadores (su manager directo, RRHH, o la alta dirección de la empresa) para producir o motivar cambios urgentes en su organización, mientras desciende el porcentaje de quienes optarían por hacer público el problema a través de una campaña de denuncia en redes sociales, la filtración de documentos internos, una huelga, o protestas de otro tipo. Aunque no deberíamos perder de vista que los miembros de la denominada Generación Z (menores de 27 años) se muestran mucho más dispuestos que las generaciones anteriores a airear los problemas en público.
En relación con esta generación, el informe revela la importante influencia que estos jóvenes están ejerciendo en los lugares de trabajo. En particular, llama la atención que el 93% de los encuestados de otras generaciones diga que sus colegas de veintitantos años han influido de alguna manera en su visión sobre distintos temas (entre otros, los límites entre vida y trabajo, la apertura a nuevas tecnologías, el deseo de éxito profesional, el significado de un pago justo por el trabajo, la reivindicación de sus derechos, el papel del trabajo en su identidad y la involucración de los empleadores en cuestiones sociales), en su disposición a presionar a sus empleadores para que cambien cosas que no aprueban, y en su grado de apertura a la existencia de sindicatos u otro tipo de representantes de los trabajadores en sus empresas.
Aunque este no es el único segmento de trabajadores que presenta particularidades en materia de confianza. El informe de Edelman dedica una sección especial a los trabajadores que, debido a la naturaleza intrínseca de sus empleos, no tienen la opción de trabajar de forma remota. Según los datos, estos «trabajadores sin escritorio» (deskless workers), muchos de los cuales forman la primera línea de contacto de las empresas con sus clientes, tienden a confiar menos en sus empleadores que sus colegas que cuentan con la posibilidad de teletrabajar, aprovechen esa opción o no.
¿Qué pueden hacer los empleadores para cerrar esta brecha? Los datos sugieren que, para ganarse la confianza de estos trabajadores, lo primero que deberían hacer los empleadores es mostrar que confían en ellos. En concreto, comparados con los trabajadores que creen que los ejecutivos de su empresa no confían en ellos (34%), quienes sienten que sí tienen la confianza de los ejecutivos (66%) muestran niveles mucho más altos de confianza en sus managers directos (89% frente a 40%), en los CEO de sus empresas (78% frente a 24%) y en los directores de Recursos Humanos de sus compañías (78% frente a 26%). Asimismo, descubrimos que para la mayoría de los empleados la fuente de información más fiable para saber qué está pasando en la organización son sus jefes directos, y que se sienten más escuchados cuando saben que sus jefes pueden hablar por ellos y si los altos ejecutivos experimentan en primera persona su trabajo diario.
En conclusión, este nuevo informe de Edelman revela la dimensión y complejidad del desafío al que se enfrentan muchos empleadores en un contexto de crisis de confianza generalizada. En un mundo lleno de incertidumbre, la confianza en el lugar de trabajo se ha convertido en un recurso extremadamente valioso no solo para las empresas, sino también para los propios trabajadores. Según los datos, los empleados confían en sus empleadores más que en cualquier otra institución, y esto, sin duda, es una señal alentadora y una oportunidad para los empleadores de fortalecer aún más ese vínculo a través de la transparencia, la seguridad psicológica y políticas de inclusión, pero también una responsabilidad. No pueden dar por sentado este nivel de confianza. El mundo sigue cambiando y la confianza de los trabajadores es un recurso frágil cuyo cuidado requiere un compromiso continuo y activo por su parte.
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