El blog de Santi Garcia

"When the only tool you have is a hammer, every problem begins to resemble a nail." -. Abraham Maslow Traducción: Si la única herramienta que tienes es un martillo, cada problema te parecerá que es un clavo.

Alfons Cornellà apunta en el blog Ideas Fuerza tres razones para que las escuelas de negocios se cuestionen la validez y el futuro de su actual modelo educativo: Primera: "ya no es posible hablar de negocios sin hablar de tecnología" . Cierto. Y para corroborarlo una experiencia reciente que me ha permitido comprobar como los alumnos de una prestigiosa escuela de negocios dan sopas con honda a la mayoría de sus profesores en materia de tecnología. Si los alumnos van más rápido que su escuela, malo para la escuela. Segunda: " ya no tiene sentido tratar los problemas de negocio de forma unidimensional" . Pienso que jamás lo ha tenido, aunque ahora todavía menos. Todo empresario o directivo con cierta experiencia sabe lo difícil que es identificar y mantener en equilibrio las diferentes variables que intervienen en las situaciones a las que se enfrenta. En un mundo amplio, complejo y cambiante, en un entorno ultracompetitivo e incierto, ese ansiado equilibrio a

Existe una efermedad psiquiátrica denominada " síndrome de Munchausen por poderes " ( 'Munchausen syndrom by proxy' ). Quien la sufre inventa, exagera o incluso provoca los síntomas de una enfermedad en alguien a su cuidado -normalmente un hijo- para obtener una satisfacción emocional, como pueda ser sentirse necesario, apreciado, o que se le reconozcan las atenciones que presta a la víctima. En un artículo publicado en el número de este mes de la Harvard Business Review , Nathan Bennett nos advierte del peligro que representan ciertos empleados que, de forma similar, son capaces de provocar problemas en la empresa sólo para después resolverlos y ser reconocidos por ello, o bien llamar la atención de algún otro modo. El autor denomina a esto "síndrome de Munchausen en el trabajo" (' Munchausen at work' ). Las manifestaciones de este síndrome pueden ser muy variadas, aunque suele tratarse de comportamientos muy dañinos, que provocan que se malgaste

¿Qué clase de acontecimientos están detrás de los cambios de rumbo que se producen a lo largo de una carrera profesional? Esta es la pregunta a la que trata de dar respuesta un reciente estudio de McKinsey & Co . Para empezar, llaman la atención algunas diferencias en función del sexo de los encuestados: Mientras que las mujeres opinan que la situación que más ha marcado el rumbo de su carrera ha sido: a) darse cuenta de que su carrera no les conducía al tipo de vida al que aspiran [28%], b) sentir que su trabajo se había vuelto menos atractivo [26%], o c) encontrarse con una nueva oportunidad laboral (en su empresa o fuera de ella) [24%]; los hombres dicen que los principales puntos de inflexión se han debido a: a) darse cuenta de que se habían apasionado por un nuevo rol o un nuevo sector de actividad [33%], b) encontrarse con una nueva oportunidad laboral [26%] o c) sentir que su trabajo se había vuelto menos atractivo [20%]. En un momento en que no se para de hablar de

Los avances tecnológicos y la caída de las barreras al comercio han facilitado que la globalización se haya convertido en un fenómeno imparable. Cada día son más las empresas que se deciden a fabricar en China, abrir un centro de atención al cliente en Latinoamérica o una unidad de desarrollo de software en Bangalore. Los directivos deben dedicar una parte cada vez mayor de su tiempo a relacionarse con personas situadas en distintas partes del mundo, con diferentes culturas y mentalidades. Kelly Pate Dwyer en un reciente artículo publicado en BNET nos da varias claves para gestionar con eficacia esos equipos humanos geográficamente dispersos: PRIMERO. Empezar por uno mismo y valorar si reunimos las cualidades que debe poseer cualquier ejecutivo que tenga que gestionar equipos remotos. A saber: pasión para transmitir energía, disponibilidad para mantener la comunicación abierta, paciencia para dedicar al grupo el tiempo necesario y fiabilidad para inspirar confianza en los miembros

"If you would hit the mark, you must aim a little above it; every arrow that flies feels the attraction of earth" (H.W. Longfellow) TRADUCCIÓN: Para acertar en la diana debes apuntar un poco por encima de ella, ya que toda flecha que vuela es atraída por la tierra.

El factor que más influye en el éxito de una empresa es tener gente "lista" ( "clever people" ) en plantilla. Al menos eso es lo que afirman R. Goffee y G. Jones -profesores de la London Business School - en un artículo publicado recientemente en la Harvard Business Review . Sin embargo la experiencia nos dice que no es suficiente. No basta con poseer el talento, sino que es preciso saber cómo aprovecharlo y canalizarlo de forma que resulte rentable para la empresa, y esto no siempre es una tarea fácil. Normalmente estos empleados son conscientes de lo que valen, esperan tener acceso a las más altas instancias de la organización, forman parte de redes sociales y de conocimiento muy activas, y nunca te darán las gracias por ser un buen jefe. La clave no es otra que gestionarlos de un modo diferente. En primer lugar protegerlos de los juegos políticos, la burocracia y ciertas dinámicas que suelen contaminar el ambiente de trabajo en los proyectos más ambiciosos.

Siguiendo con el McKinsey Quarterly leo una reveladora entrevista con Gary Hamel , gurú del management a quien tuve el privilegio de escuchar en directo en Barcelona a finales de los noventa. Según Hamel, durante la próxima década la mayor parte de las empresas experimentarán cambios de una magnitud sin precedentes, cambios para los que los modelos tradicionales de management -diseñados para hacer las cosas de una manera estándar y a una escala y con una eficiencia crecientes-, no sirven. A estas alturas es triste que muchos ejecutivos todavía no comprendan como las nuevas tecnologías están llamadas a revolucionar el campo de la gestión empresarial. También lo es que no entiendan que las nuevas generaciones traen consigo unos valores diferentes que también van a impactar la forma en que se gestionan las personas en las organizaciones. Los jóvenes profesionales valoran a las personas por lo que éstas hacen y no por lo que pone su tarjeta de visita, y quieren empresas que sean inno