Estructuras celulares para las empresas

En el número de verano de McKinsey on Finance Massimo Giordano y Felix Wenger, socios de la firma, escriben sobre como las mastodónticas estructuras divisionales que adoptan las grandes corporaciones impiden que sus dirigentes sepan con precisión dónde se crea valor y dónde se destruye. Esta circunstancia, unida a la presión de los resultados a corto plazo, determina que, frecuentemente, los altos ejecutivos de estas compañías recurran al “café con leche para todos” perdiendo de vista cuál es la razón de ser de toda empresa: crear valor.

Los autores proponen una alternativa: aplicar el zoom, bajar al detalle y analizar la organización desde una perspectiva “granular”. Esto pasa por identificar dentro de cada división agrupaciones de actividades y recursos que crean valor al satisfacer necesidades concretas de clientes concretos. Son las llamadas “células de valor” (value cells). Su identidad está definida por un segmento de mercado (target), un alcance geográfico y un tipo de producto. Una vez identificadas, el siguiente paso es estudiar su rendimiento económico, su competitividad e incluso determinar su valor en el mercado.

Contemplar la organización desde esta perspectiva facilita la toma de decisiones estratégicas, ya que no sólo se tiene en cuenta el rendimiento actual de cada célula, sino también su potencial, las oportunidades que puede brindar a la corporación a largo plazo. De este modo, una mayor (y mejor) información permitirá tomar decisiones sobre en qué "células" hay que invertir, cuáles hay que mantener, o de cuáles es mejor desprenderse. Se acabó el café con leche para todos.

Y es que además, aunque resulte paradójico, gestionar una organización basada en 50 células de valor es menos complejo que gestionar una organización estructurada en torno a 5 grandes divisiones. Es cierto que el CEO deberá tomar un mayor número de decisiones, pero estarán basadas en la información relevante que proporcionan unos pocos indicadores, serán más objetivas, más rápidas y más específicas.

Ahora bien, no todo el mundo está hecho para funcionar en un sistema tan transparente, así que cualquier empresa que desee adoptar este modelo organizativo deberá estar preparada para gestionar las resistencias que se encontrará en el camino. Tendrá que preocuparse de comunicar qué beneficios supone una organización así para los empleados afectados, -oportunidades de desarrollo, margen para la iniciativa emprendedora, etc.-, y adaptar sus sistemas de recompensas para que encajen con la nueva filosofía.

Aunque antes que nada, como bien apuntan los autores, toda empresa que se esté planteando ir en esta dirección debería evaluar si, llegado el momento, tendrá la valentía llevar a la práctica las decisiones de inversión, desinversión o cierre que se deriven de un análisis desapasionado del valor de cada “célula”. Es, simplimente, cuestión de coherencia.
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