El blog de Santi Garcia

A diario estrujamos y estiramos nuestras agendas para quedar con clientes, proveedores, socios, amigos, familia, pero rara vez programamos tiempo para "reunirnos" con nosotros mismos, reflexionar, orientarnos, planificar a dónde vamos. Para que estos encuentros con nosotros mismos sean provechosos no basta con reservar un hueco en la agenda sino que necesitamos dotarlos de contenido. Una reciente entrada en Lifehack titulada "How to set an appointment with yourself" propone estructurarlos en torno a cinco preguntas clave: ¿Cuáles son los resultados que estoy consiguiendo en las diferentes facetas de mi vida? ¿Los árboles me dejan ver el bosque? ¿En qué errores incurro con frecuencia? ¿Qué puedo aprender de ellos? ¿Qué energías, tiempo o dinero siento que tengo mal "invertidos"? ¿Qué debería dejar de hacer para liberar esos "recursos"? ¿Qué recursos adicionales (energías, dinero o tiempo) podría invertir? ¿Dónde los invierto? ¿Qué

En el último número de IESE Insight se presentan las conclusiones del "Libro blanco sobre la gestión de la diversidad en las empresas españolas: retos, oportunidades y buenas prácticas". En este estudio, dirigido por el Prof. José Ramón Pin, se recogen las mejores prácticas de las empresas españolas en materia de gestión de la diversidad. Una cuestión que desde hace años las empresas estadounidenses asumen como un elemento fundamental de sus políticas de empleo, y que ahora se perfila como uno de los grandes retos a los que deben hacer frente las empresas europeas. Un problema que en España es aún más acuciante al haberse convertido de la noche a la mañana en el segundo país del mundo que más inmigrantes recibe, después de Estados Unidos. Las previsiones indican que para 2010, sólo un 30% de los trabajadores de la UE responderán al perfil de varón, de raza blanca, sin minusvalías y menor de 45 años. El reto para los líderes empresariales europeos radica en ser capaces d

Graeme Maxton escribe en "The World in 2008" , -un número especial que cada año por estas fechas publica The Economist con sus previsiones para el año entrante-, un artículo sobre la escasez de personal cualificado que están sufriendo las empresas que operan en China. Un problema acuciante que muy probablemente se agravará a lo largo de 2008 como consecuencia de varios factores: nuevas inversiones financiadas con el exceso de liquidez disponible en el país asiático, el impacto que la política de un solo hijo introducida en 1979 está teniendo sobre la demografía y el mercado de empleo, y el descenso de la inmigración procedente del interior, resultado de la progresiva industrialización de esa zona del territorio chino. En el caso de los altos ejecutivos el problema es aún más grave. Aunque se están haciendo esfuerzos ingentes, el sistema educativo va muy por detrás de la demanda. La rotación se multiplica y comieza a ser relativamente frecuente que contratar un directivo

"My interest is in the future because I'm going to spend the rest of my life there" W. Allen TRADUCCIÓN: Me interesa el futuro porque es donde pasaré el resto de mi vida.

Esta semana Geoff Colvin publica un nuevo artículo en Fortune sobre la "batalla por el talento". Explica como hoy en día la idea de que el capital humano es el factor crítico para la competitividad de una economía ya no es patrimonio exclusivo de los estados más avanzados y como muchos países en desarrollo están dando pasos decididos para no quedarse atrás en una contienda que ha alcanzado dimensión planetaria: Así, Arabia Saudí está invirtiendo la friolera de 12.500 millones de dólares -una cantidad próxima a la que el MIT ha conseguido en más de 140 años de historia- en crear una universidad que atraiga a la península arábiga a los mejores investigadores en ciencia y tecnología. Por su parte, en India, las empresas tecnológicas han notado un cambio significativo en los intereses de sus empleados más jóvenes. Hasta hace dos o tres años, para retener a los profesionales más brillantes tenían que ofrecerles un proyecto de carrera que incluyese experiencias en el extranj

A través de David Monreal me entero de la existencia de Jiibe . Los creadores de este sitio, todavía en fase beta, quieren ayudar a sus usuarios -personas en busca de empleo- a encontrar empresas cuya cultura corporativa se adapte a sus valores personales y su estilo de trabajar. El planteamiento es ambicioso. Su visión es convertirse en un mercado de culturas corporativas. Ahí es nada. Según ellos: "Jiibe will become a corporate culture marketplace where users can hunt for the ultimate workplace" . Una encuesta en la que cada usuario compara la cultura de su empresa ideal con la de su empresa actual (o empresas anteriores) utilizando como referencia 14 factores entre los que se encuentran autonomía, proactividad, apertura, transparencia, compañerismo, etc. es la piedra angular del sistema. A partir de ahí, Jiibe valora en qué medida el usuario encaja con su trabajo actual y le dice qué tipo de entorno laboral es el que más le va, informándole también de cuáles son las e

"When the only tool you have is a hammer, every problem begins to resemble a nail." -. Abraham Maslow Traducción: Si la única herramienta que tienes es un martillo, cada problema te parecerá que es un clavo.

Alfons Cornellà apunta en el blog Ideas Fuerza tres razones para que las escuelas de negocios se cuestionen la validez y el futuro de su actual modelo educativo: Primera: "ya no es posible hablar de negocios sin hablar de tecnología" . Cierto. Y para corroborarlo una experiencia reciente que me ha permitido comprobar como los alumnos de una prestigiosa escuela de negocios dan sopas con honda a la mayoría de sus profesores en materia de tecnología. Si los alumnos van más rápido que su escuela, malo para la escuela. Segunda: " ya no tiene sentido tratar los problemas de negocio de forma unidimensional" . Pienso que jamás lo ha tenido, aunque ahora todavía menos. Todo empresario o directivo con cierta experiencia sabe lo difícil que es identificar y mantener en equilibrio las diferentes variables que intervienen en las situaciones a las que se enfrenta. En un mundo amplio, complejo y cambiante, en un entorno ultracompetitivo e incierto, ese ansiado equilibrio a

Existe una efermedad psiquiátrica denominada " síndrome de Munchausen por poderes " ( 'Munchausen syndrom by proxy' ). Quien la sufre inventa, exagera o incluso provoca los síntomas de una enfermedad en alguien a su cuidado -normalmente un hijo- para obtener una satisfacción emocional, como pueda ser sentirse necesario, apreciado, o que se le reconozcan las atenciones que presta a la víctima. En un artículo publicado en el número de este mes de la Harvard Business Review , Nathan Bennett nos advierte del peligro que representan ciertos empleados que, de forma similar, son capaces de provocar problemas en la empresa sólo para después resolverlos y ser reconocidos por ello, o bien llamar la atención de algún otro modo. El autor denomina a esto "síndrome de Munchausen en el trabajo" (' Munchausen at work' ). Las manifestaciones de este síndrome pueden ser muy variadas, aunque suele tratarse de comportamientos muy dañinos, que provocan que se malgaste

¿Qué clase de acontecimientos están detrás de los cambios de rumbo que se producen a lo largo de una carrera profesional? Esta es la pregunta a la que trata de dar respuesta un reciente estudio de McKinsey & Co . Para empezar, llaman la atención algunas diferencias en función del sexo de los encuestados: Mientras que las mujeres opinan que la situación que más ha marcado el rumbo de su carrera ha sido: a) darse cuenta de que su carrera no les conducía al tipo de vida al que aspiran [28%], b) sentir que su trabajo se había vuelto menos atractivo [26%], o c) encontrarse con una nueva oportunidad laboral (en su empresa o fuera de ella) [24%]; los hombres dicen que los principales puntos de inflexión se han debido a: a) darse cuenta de que se habían apasionado por un nuevo rol o un nuevo sector de actividad [33%], b) encontrarse con una nueva oportunidad laboral [26%] o c) sentir que su trabajo se había vuelto menos atractivo [20%]. En un momento en que no se para de hablar de

Los avances tecnológicos y la caída de las barreras al comercio han facilitado que la globalización se haya convertido en un fenómeno imparable. Cada día son más las empresas que se deciden a fabricar en China, abrir un centro de atención al cliente en Latinoamérica o una unidad de desarrollo de software en Bangalore. Los directivos deben dedicar una parte cada vez mayor de su tiempo a relacionarse con personas situadas en distintas partes del mundo, con diferentes culturas y mentalidades. Kelly Pate Dwyer en un reciente artículo publicado en BNET nos da varias claves para gestionar con eficacia esos equipos humanos geográficamente dispersos: PRIMERO. Empezar por uno mismo y valorar si reunimos las cualidades que debe poseer cualquier ejecutivo que tenga que gestionar equipos remotos. A saber: pasión para transmitir energía, disponibilidad para mantener la comunicación abierta, paciencia para dedicar al grupo el tiempo necesario y fiabilidad para inspirar confianza en los miembros

"If you would hit the mark, you must aim a little above it; every arrow that flies feels the attraction of earth" (H.W. Longfellow) TRADUCCIÓN: Para acertar en la diana debes apuntar un poco por encima de ella, ya que toda flecha que vuela es atraída por la tierra.

El factor que más influye en el éxito de una empresa es tener gente "lista" ( "clever people" ) en plantilla. Al menos eso es lo que afirman R. Goffee y G. Jones -profesores de la London Business School - en un artículo publicado recientemente en la Harvard Business Review . Sin embargo la experiencia nos dice que no es suficiente. No basta con poseer el talento, sino que es preciso saber cómo aprovecharlo y canalizarlo de forma que resulte rentable para la empresa, y esto no siempre es una tarea fácil. Normalmente estos empleados son conscientes de lo que valen, esperan tener acceso a las más altas instancias de la organización, forman parte de redes sociales y de conocimiento muy activas, y nunca te darán las gracias por ser un buen jefe. La clave no es otra que gestionarlos de un modo diferente. En primer lugar protegerlos de los juegos políticos, la burocracia y ciertas dinámicas que suelen contaminar el ambiente de trabajo en los proyectos más ambiciosos.

Siguiendo con el McKinsey Quarterly leo una reveladora entrevista con Gary Hamel , gurú del management a quien tuve el privilegio de escuchar en directo en Barcelona a finales de los noventa. Según Hamel, durante la próxima década la mayor parte de las empresas experimentarán cambios de una magnitud sin precedentes, cambios para los que los modelos tradicionales de management -diseñados para hacer las cosas de una manera estándar y a una escala y con una eficiencia crecientes-, no sirven. A estas alturas es triste que muchos ejecutivos todavía no comprendan como las nuevas tecnologías están llamadas a revolucionar el campo de la gestión empresarial. También lo es que no entiendan que las nuevas generaciones traen consigo unos valores diferentes que también van a impactar la forma en que se gestionan las personas en las organizaciones. Los jóvenes profesionales valoran a las personas por lo que éstas hacen y no por lo que pone su tarjeta de visita, y quieren empresas que sean inno

Una organización basada en redes puede ser la solución a muchos de los problemas que generan las estructuras matriciales. Al menos esto es lo que afirman L.L. Bryan, E. Matson y L.M. Weiss en un artículo publicado en el último número de The McKinsey Quarterly . Los avances en las tecnologías de la información y las comunicaciones han facilitado enormemente el desarrollo de redes sociales. Cada día es más normal la existencia, dentro de las empresas, de redes informales de relaciones profesionales que no conocen de organigramas ni de jerarquías pero a través de las cuales discurre la mayor parte de la colaboración horizontal que se produce dentro de la organización. El gran inconveniente es que al estar fuera del control de la empresa las corporaciones sólo son capaces de capturar una pequeña parte del valor que se genera en estas redes. Para aprovechar su gran potencial las empresas deben decidirse a formalizar estas redes, lo que supone identificar y nombrar un líder para cada red

"The will to win means nothing without the will to prepare" -Juma Ikangaa (Corredor de Maratón) TRADUCCIÓN: La voluntad de ganar no significa nada sin la voluntad de prepararse.

El pasado domingo Rosa Salvador escribía en La Vanguardia sobre la tendencia, cada vez más arraigada, de permitir a los empleados que decoren su zona de trabajo con objetos que reflejen sus aficiones y sus gustos y, en definitiva, su personalidad. Tal vez sea una reacción inconsciente a los diseños minimalistas que caracterizan las oficinas actuales, espacios bellos pero también muy fríos. Puede que, en teoría, las superficies diáfanas y las mamparas de cristal favorezcan la comunicación interna y el trabajo en equipo, pero lo cierto es que dejan poco lugar a la intimidad personal y a la dosis de individualismo que requiere el pensamiento creativo. El giro que ha dado el mercado de empleo en los últimos tiempos, el auge de los trabajadores del conocimiento y el consiguiente desequilibrio entre oferta y demanda de este tipo de personal hace que las empresas tengan que ingeniárselas como pueden para atraer y retener el talento que necesitan. Entre otras medidas, las compañías buscan qu

Un cúmulo de factores históricos, políticos y sociales motivan que el conocimiento de lenguas extranjeras, en particular el inglés, sea una de las principales asignaturas pendientes de los profesionales españoles. Esta circunstancia constituye una barrera de primer orden para la internacionalización de nuestras empresas, aunque el alcance del problema trasciende el ámbito empresarial. No hay más que ver a la mayoría de líderes políticos, incapaces de salir de casa si no es en compañía del intérprete de turno. Además, el sistema educativo no acaba de funcionar. Desde hace años el inglés es una asignatura obligatoria pero en la práctica el nivel que traen las nuevas generaciones que se incorporan al mercado de empleo sigue siendo frustrante. Todo esto viene a cuento porque acabo de descubrir Mango Languages , la primera escuela de idiomas on-line orientada a empresas que no cobra a sus usuarios por sus servicios. En estos momentos ya están disponibles, en versión beta, 11 de sus curs

"Insanity is doing the same thing over and over again, and expecting different results" - Benjamin Franklin TRADUCCIÓN: Locura es hacer lo mismo una y otra vez y esperar que los resultados sean diferentes.

Leo en el blog de BNET que Jim Buckmaster , CEO de Craigslist -un servicio de anuncios clasificados gratuítos muy popular en Estados Unidos-, dice que uno de sus principios es primar la velocidad sobre la perfección. “Get something out there. Do it, even if it isn’t perfect.” , este es su lema. Hubiese resultado chocante si alguien lo hubiese dicho hace diez años, pero dudo mucho que hoy en día nadie se lleve las manos a la cabeza. Aunque a finales del año pasado Buckmaster sorprendió a más de un analista bursátil cuando declaró que su empresa no estaba interesada en maximizar sus beneficios sino que prefería limitarse a ayudar a sus usuarios a encontrar una vivienda, un coche, un empleo o una cita, no se trata de ningún excéntrico. Pese a que pueda poner nervioso a más de un perfeccionista obsesionado por el control, la actitud de Buckmaster es compartida por un número cada vez mayor de dirigentes empresariales y refleja la profunda transformación que ha experimentado el mercado e

Recientemente he leido en Knowledge@Wharton una entrevista con Mary Jane Peters y Roger Eggleston, directora ejecutiva y presidente emérito respectivamente de la AHRMIO , asociación que agrupa a los directores de recursos humanos de los principales organismos internacionales, desde las Naciones Unidas a la OTAN, pasando por la Cruz Roja, el Banco Mundial, la OCDE o la Organización Mundial del Comercio. Los entrevistados repasan los principales desafíos a los que se enfrentan los organismos internacionales en materia de gestión de personas: En primer lugar -y esto es especialmente cierto para aquellas organizaciones cuyas plantillas se consolidaron en los años del "baby boom"-, han de hacer frente a un serio problema sucesorio y de gestión del conocimiento asociado al progresivo envejecimiento de sus empleados. Por lo que comentan los entrevistados parece ser que muchas de esas instituciones no están dando a este tema la importancia que merece. En segundo lugar está la cuest

Leo en el nº 55 de la revista If... un artículo de Roberto Bolullo, consultor de Los Mundos de Avalok , titulado "La creatividad como motor de la innovación". El artículo parte de la idea de que la creatividad es una actitud, en contraste con el enfoque tradicional que la ha considerado como un atributo reservado a unos pocos privilegiados. El autor expone los beneficios de dotar a nuestras empresas de una creatividad sistémica, entendida como una actitud e integrada dentro del proceso de innovación corporativo. ¿Cómo conseguirlo? Aparte de la necesidad de ser metódicos Roberto nos ofrece los siguientes cinco consejos: Tener una visión de sistema . Ser conscientes de nuestro entorno y de cómo cambian e interactúan sus elementos. Procurar hacer cosas que tengan sentido , que añadan valor. Integrarse en el entorno. Entender el contexto no es suficiente. Crear espacios para el diálogo y el intercambio de ideas. Buscar en el interior de las personas. Dejar que emer

En relación a la entrada anterior hay quien me ha preguntado cúales son esas mejores prácticas en materia de gestión del desempeño ( "performance management" ) que incorporan las soluciones de Success Factors . Pues bien, entre esas prácticas se cuentan el establecimiento de objetivos "SMART" para todos los empleados, mecanismos que aseguran que los objetivos individuales están en línea con las prioridades estratégicas del negocio, la inclusión de una autoevaluación por parte del empleado, el diseño de un proceso de revisión iterativo que equilibra la participación de supervisor y empleado, la asignación de pesos relativos a los diferentes objetivos para evidenciar cuál es la escala de prioridades o el uso de métodos para que los empleados reciban feedback anónimo de sus colaboradores y otros colegas. Lo cierto es que cualquier empresa puede adoptar esas prácticas con independencia del soporte que utilicen, -como si todavía usan formularios de papel-, pero también

Vía BNET (por cierto, un gran descubrimiento) recibo publicidad de Success Factors . Success Factors es una compañía que desarrolla y comercializa soluciones tecnológicas (en entorno web ) para la automatización de los procesos de gestión del desempeño y desarrollo profesional de las empresas. Su producto, sencillo, claro, flexible, y por un coste que es una fracción de lo que suponen los tradicionales desarrollos a medida, ya es utilizado por más de 1400 organizaciones en 156 países. No se trata sólo de las cualidades del producto. Imagino que parte de su éxito también se debe a la inequívoca orientación al cliente que destila cualquiera de las comunicaciones corporativas de Success Factors. Para empezar en su misión afirman que "trabajan para incrementar la productividad de cada empresa para la que trabajan en un 50%". No está mal. El caso es que me ha gustado el documento que he recibido porque creo que resume muy bien (independientemente de cuál sea la solución que se

He leído un artículo en Knowledge@Wharton sobre ciertos aspectos a tener en cuenta cuando se trata de gestionar una crisis en un entorno como el actual, donde la información abunda y se propaga más velozmente que nunca. El pasado 6 de septiembre Steve Jobs se disculpaba por haber bajado el precio del iPhone a 399 $ pocas semanas después de que los incondicionales de Apple hubiesen pagado 599 $ tras haber hecho colas interminables para hacerse con una de las primeras unidades en salir a la venta. El día 12, el CEO de Mattel se disculpaba ante una comisión del Senado de los Estados Unidos por el plomo hallado en sus juguetes. El 14, el primer ejecutivo de TD Ameritrade lo hacía por un problema en sus bases de datos que comprometía la privacidad de las direcciones, teléfonos y correos electrónicos de sus clientes. Parece que no hay semana en que no salga a la palestra el dirigente de una empresa pidiendo disculpas por algún problema que afecta a sus clientes o a la comunidad. Lo

Me sorprende lo que leo en Execunet . Según un estudio realizado por esta red de reclutamiento directivo, el tiempo que tarda un ejecutivo en encontrar un nuevo trabajo en Estados Unidos se ha acortado significativamente y se sitúa, en promedio, en 10 meses frente a 13 en 2004 (Hasta ahora la norma era emplear, como mínimo, un mes de búsqueda por cada 10.000 USD de salario que se pretendiera ganar). Me choca porque mi experiencia me dice que en nuestro país la tendencia es la inversa: las empresas cada día son más rigurosas en materia de reclutamiento, analizan con calma sus necesidades y no se conforman con el primer candidato que pasa por delante de su puerta. Son capaces de aguantar muchos meses una vacante antes de incorporar un perfil que no es el adecuado. Nada de "aquí te pillo aquí te mato". Al mismo tiempo los candidatos se han vuelto más exigentes, se preocupan de cómo va a encajar cada experiencia en su carrera profesional y del valor que aportará a su curricul

A través de la newsletter de Infonomía llego a una entrevista con Jeroen Boschma publicada en el último número de la revista "If..." Boschma, director creativo de la agencia de comunicación Keesie , es coautor del libro "Generación Einstein". El libro trata de cómo y por qué la generación de los nacidos a partir de 1988 está llamada a protagonizar una profunda revolución social. Según los autores, estos adolescentes han crecido rodeados de información y, en consecuencia, han desarrollado una gran capacidad para discernir lo que les interesa de lo que no. No quieren perder el tiempo y no están dispuestos a dar muchas oportunidades: Si no logras captar su interés se olvidan de ti enseguida. Son intuitivos -manejan con mucha más destreza que nosotros ambos hemisferios cerebrales-, pero al mismo tiempo son tremendamente prácticos. Se desenvuelven con soltura en la incertidumbre y no necesitan tenerlo todo controlado para pasar a la acción. Están acostumbrados a re

A principios de año, Daniel Kahneman y Jonathan Renshon publicaban en la revista Foreign Policy un artículo acerca de por qué en momentos de conflicto los partidarios de la línea dura suelen salirse con la suya. El artículo se refiere al ámbito de las relaciones internacionales, pero creo que es perfectamente exportable al mundo de la empresa. Los autores nos explican como en tiempos de conflicto, los asesores de los gobernantes pueden clasificarse en dos categorías: por un lado los "halcones", partidarios de la línea dura y soluciones coercitivas, y por otro las "palomas", escépticos sobre la utilidad de la fuerza y más proclives a soluciones dialogadas. Pues bien, para desgracia de las "palomas", parece ser que en la propia estructura de la mente humana existe una predisposición a favor de la línea dura: Tendemos a creer que somos mejores que la media y solemos sobrevalorar nuestros futuros éxitos. Somos propensos a exagerar las malas intenciones de

Acabo de volver de tomarme un refresco con Álvaro al que hacía bastante tiempo que había perdido la pista. Resulta que desde hace dos años está embarcado en un proyecto llamado Teamtowers . Utilizando como metáfora los "castells" -las torres humanas típicas de ciertas zonas de Catalunya- ofrecen a sus clientes diferentes talleres destinados a reforzar valores como la importancia de disponer de un objetivo compartido capaz de movilizar a todos los miembros del equipo, la iniciativa, la confianza, el compromiso, la flexibilidad, la comunicación o la concentración. Me ha hecho gracia la idea. La metáfora me parece de lo más acertada, además de resultar una actividad original, fresca y divertida que puede encajar muy bien en cualquier seminario orientado a desarrollar estos valores.

En el último número de la revista de la Asociación de Antiguos Alumnos de IESE , el Prof. José María Rodríguez escribe acerca de las virtudes de la tenacidad. Sorprende un tanto que alguien hable de perseverancia en un mundo en continuo cambio, donde rapidez y flexibilidad son valores en alza y parece que tenacidad sea sinónimo de rigidez y obsolescencia. Sin embargo no son cualidades incompatibles. Muy al contrario, es precisamente en los procesos de cambio cuando los líderes tenaces (pero flexibles) brillan con luz propia. Como apunta el Prof. Rodríguez: "(...)todo cambio organizativo requiere un cambio conductual en las personas. Ahora bien, para que cambiemos nuestra conducta hemos de descubrir que ésta [nuestra conducta actual] no produce el resultado requerido y, al propio tiempo, hemos de ver que hay una conducta más eficaz en las nuevas circunstancias. Este proceso es doloroso. Aprender es doloroso." Sin unos directivos perseverantes que lideren el proceso de tra

Tucker Mays y Bob Sloane escriben en la última newsletter de Execunet sobre las que denominan "The Eight New Rules of Successful Executive Job Search" (Las nuevas ocho reglas para buscar con éxito un empleo directivo). Según los autores, quien siga estas reglas puede acortar la duración de un proceso de búsqueda de un puesto ejecutivo, que normalmente puede durar entre 12 y 14 meses, en 4 ó 5 meses. Probablemente no sea para tanto. En cualquier caso me parecen cuestiones interesantes que cualquier directivo que esté pensando en cambiar de trabajo debería tener en cuenta. Las reglas son las siguientes: Never lead with your resume. Don't rely on recruiters. It is not who you know, but who you don't know. The tighter your objective, the shorter the search. Think small. Talents are more important than skills. Fill the hidden need. Best prepared usually beats best qualified. Las traduzco (libremente): Nunca envíes tu curriculum "en frío".

A través de David Monreal llego a una entrada de Jobmatchbox sobre el futuro de los portales de empleo. Lo traduzco: "En primer lugar, quienes busquen trabajo podrán hacer un seguimiento de su curriculum del mismo modo que hoy en día un webmaster controla su sitio web y los resultados de las campañas de publicidad. Sabrán quién ha visto su curriculum y dispondrán de estadísticas sobre cuantas veces, cuándo y desde dónde ha sido leído. En segundo lugar, dispondrán de una página personalizada que les permitirá gestionar, de forma consolidada, toda la información relativa a su proyecto de búsqueda de empleo. En tercer lugar, los reclutadores podrán ver cuándo los candidatos están "on-line", de forma parecida a lo que sucede en las herramientas de mensajería instantánea." Estoy con David en que el autor peca de conservador. Todas esas funcionalidades deberíamos tenerlas a nuestra disposición pasado mañana. Quiero pensar que podemos esperar muchísimo más del

"Pigmaei gigantum humeris impositi plusquam ipsi gigantes vident" Isaac Newton (Un enano sobre los hombros de un gigante es capaz de ver más allá que un gigante sólo.)

Mientras aprovecho esta gris tarde atlántica para limpiar mi buzón de entrada de mails pendientes, entre los que últimamente abundan correos basura ofreciendo remedios para la disfunción eréctil (?), doy con un inspirador artículo publicado el mes pasado por Doug Beizer en Fast Company . Beizer describe en su artículo tres diferentes soluciones adoptadas por otras tantas compañías para combatir los perniciosos efectos del aumento del volumen de correos electrónicos que recibimos diariamente. Un reciente estudio dice que el usuario medio ya recibe 18 MB de correos y documentos adjuntos al día y se espera que esta cifra crecerá hasta 28 MB para 2011. Ante este panorama muchas compañías han decidido tomar cartas en el asunto: Una de ellas, Capital One , estima que ahorra hasta 11 días de trabajo por empleado y año mediante un curso de formación que enseña a sus trabajadores, entre otras cosas, cómo identificar los e-mails con títulos relevantes que luego faciliten su localización, o cóm

Leo en el suplemento "Mercados" de La Voz de Galicia cómo esta comunidad autónoma continúa, en pleno S. XXI, sufriendo la lacra de la emigración. Desde una perspectiva global la población de Galicia ha crecido en más de 30.000 habitantes en el último lustro, principalmente como consecuencia de la llegada de inmigrantes y un ligero repunte en los índices de natalidad. Sin embargo esta cifra oculta que cerca de setenta mil jóvenes menores de 30 años han abandonado la comunidad en los últimos 5 años privándola de la crema de su capital humano. A diferencia de la del S. XX la nueva emigración gallega afecta principalmente a jóvenes, en su mayoría trabajadores cualificados o universitarios, que abandonan Galicia en búsqueda de las oportunidades laborales que no encuentran en su tierra. Los bajos salarios y que la oferta de empleo cualificado no supera el 25% se señalan como las principales causas. Como apunta Carlos Agulló: "Galicia va bien, a juzgar por datos recientes c

Leo en El País que la Universidad Jaume I de Castellón , a través de su Fundación Universidad-Empresa , ha puesto en marcha un servicio mediante el cuál sus estudiantes pueden colgar en su portal un videocurrículum de hasta tres minutos de duración en el que presentan a las empresas sus habilidades, conocimientos, valores, experiencias y objetivos profesionales. Esta iniciativa, denominada "TuMeVes" , pretende "ser un punto de encuentro entre la comunidad universitaria y el mundo empresarial; contribuir a mejorar el futuro de nuestros estudiantes o recién titulados ofreciéndoles un espacio en que poder presentarse a las principales empresas y convertirse en la plataforma que permita a las compañías conocer mejor a la comunidad universitaria". Para cerrar el círculo, el sitio de la Fundación Universidad Empresa incluye también una sección llamada "Quién & Qué" en el que las empresas pueden incluir sus propios vídeos de presentación dirigidos a los es

Me acabo de enterar que el Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT) pone a disposición de quien tenga un ordenador con conexión a internet, de forma gratuíta, más de 1.500 de sus cursos, incluidos algunos de su prestigiosa escuela de negocios, la Sloan School of Management . El material incluye apuntes, problemas con sus soluciones, exámenes, listas de lecturas recomendadas e incluso grabaciones en vídeo de clases de profesores. Pese a que el concepto resulta muy actual ahora que tanto se habla del "open source" y de la "economía de la colaboración", la historia se remonta a 1999, cuando el rector Robert A. Brown pidió a un comité de profesores, estudiantes y gestores del MIT que elaborasen unas directrices sobre cómo esta institución académica debería posicionarse en el campo de la educación a distancia y el e-learning. La recomendación del comité fue fiel a la misión del MIT (" to advance knowledge and educate students in science, technology, and oth

Hace ya unos años, en 2003, el profesor Santiago Álvarez de Mon publicó su libro "Desde la adversidad. Liderazgo, cuestión de carácter", una obra en la que se narran las historias de varias personas que, en algún momento de su vida, han tenido que superar situaciones adversas. Utilizando como ejemplo la experiencia vital de una serie de personajes de renombre, el autor explica como la adversidad es la gran escuela o, mejor dicho, el gran examen donde se demuestra de qué pasta están hechos los grandes líderes. Es entonces, en los momentos difíciles, cuando queda en evidencia la grandeza, la energía, la flexibilidad, y al mismo tiempo la determinación de estas personas. Es en esas circunstancias cuando los líderes de verdad, a pesar de la que les está cayendo, son capaces de conservar la esperanza y de contagiarla a los que les rodean. Ayer Alberto Contador se proclamaba vencedor de la edición del Tour de Francia de este año, escribiendo con su victoria una gesta que bien

What thou wilt, Thou rather shalt enforce it with thy smile Than hew to't with thy sword. William Shakespeare (Timon of Athens) TRADUCCIÓN (LIBRE): Lo que deseas, Deberías tratar de lograrlo con tu sonrisa Mejor que arrancarlo con tu espada.

Cuando enfilamos la semana previa a irnos de vacaciones toca buscar noticias positivas para acabar el curso con buen sabor de boca. Leo en la revista Ideas Empresariales , editada por el Instituto de Empresa , que, según datos del informe GEM ( Global Entrepreneurship Monitor ) -un observatorio internacional sobre creación empresarial-, la actividad emprendedora en España creció un 35,2% en 2006. No sólo se crearon más empresas, además, su índice de mortalidad se redujo en más de un 16% respecto al año 2005. Nuestro país se sitúa ya el cuarto de los países de la Unión Europea y el séptimo de los países de la OCDE analizados por el GEM. Destaca que en 2006 el número de iniciativas puestas en marcha por inmigrantes casi se ha multiplicado por tres, lo que sin duda confirma el mayor espiritu emprendedor de este colectivo y algunos de los beneficios -ya apuntados en entradas anteriores- que esta inyección de sangre nueva aporta a nuestra economía. Igualmente "es un motivo de odg

Esta semana publico en Expansión & Empleo un artículo acerca del impacto que el desarrollo de la web 2.0 está teniendo sobre el mercado de trabajo. Hace 10 años un candidato que buscaba trabajo en un portal de empleo no podía hacer mucho más que leer las vacantes publicadas e introducir su currículum en un formulario para enviarlo a aquellas ofertas que más le interesaran. Sin embargo, pronto resultó evidente el potencial que tenía aquel nuevo canal. Mientras el número de usuarios subía como la espuma, los portales de empleo intentaban ganar cuota incorporando nuevas utilidades. Ahora, la eclosión de la web 2.0 está abriendo nuevas vías de encuentro entre oferta y demanda de trabajo. Todo apunta a que el futuro traerá un mercado de empleo más transparente, lo que sin duda pondrá a prueba la capacidad de adaptación de empresas, candidatos, y, sobre todo, de los intermediarios tradicionales del mercado de trabajo, que se verán obligados a emprender una revisión profunda de sus mo

En el número de julio de la revista Comentarios de Coyuntura Económica, editada por IESE , se recoge un interesante artículo acerca de uno de los efectos de la globalización: la convergencia salarial. Desde un punto de vista estríctamente económico el fenómeno de la globalización tiene tres consecuencias: en primer lugar se trata de un fenómeno beneficioso para el conjunto de los países implicados en el sentido de que la suma de sus PIB's es mayor que antes. En segundo lugar, si bien es verdad que en términos globales la globalización crea riqueza, también es cierto que sus beneficios no recaen sobre todos por igual, sino que siempre hay países ganadores y perdedores. En tercer lugar nos encontramos con la cuestión de la convergencia salarial. Una realidad que algunos ya han empezado a sufrir. Para que este proceso de convergencia salarial se desarrolle sin que se resientan demasiado los salarios de los países más caros, la productividad de estos países deberá seguir creciend

Acabo de leer en Fast Company un artículo de Beverly Kaye y Sharon Gordon-Evans sobre la poca importancia que dan las empresas a que sus empleados disfruten y se apasionen con el trabajo que hacen. Aunque la mayoría de directivos sabe que el desempeño de un empleado al que le entusiasma su trabajo es normalmente muy superior al de otro que hace algo que no "le tira", en la práctica las empresas se preocupan más bien poco de conocer cuales son las preferencias y los intereses de cada uno de sus colaboradores y de ayudarles a encontrar ese “trabajo 10", capaz de apasionarles. Lamentablemente, aquello de "aquí no se viene a pasarlo bien" todavía está en la cabeza de muchos directivos y empresarios... Hay quien puede pensar que si ayudamos a nuestros colaboradores a descubrir qué es lo que en realidad "les pone" nos arriesgamos a perder a algunos, ya que podrían buscar su trabajo ideal en otro sitio pero, ¿cuál es el riesgo si no lo hacemos? Pro

Leía este fin de semana en El País una entrevista con Frank-Jürgen Richter, fundador de Horasis , una consultora dedicada a asesorar a sus clientes sobre cuestiones relacionadas con globalización, riesgo sistémico y negocios con Asia. Richter confirma lo que ya se ha convertido en un lugar común: que la entrada de empresas chinas en los mercados europeos se va a multiplicar en los próximos años. En realidad es un fenómeno que ya está en marcha desde hace tiempo y que no ha dejado de acelerarse, aunque debido al discreto "modus operandi" de las empresas asiáticas, la mayoría de las adquisiciones que llevan a cabo no salen en los periódicos. Hasta el momento, y salvo excepciones como pueda ser el caso de Lenovo, han ido tomando posiciones en empresas pequeñas y medianas, en sectores fragmentados, pero no sería de extrañar que pronto les viésemos irrumpiendo con fuerza en sectores como la banca, la automoción, la energía o las telecomunicaciones. Detrás de la capacidad comprad

La complejidad es una de las bestias negras contra las que tradicionalmente han luchado las empresas en sus campañas de restructuración y recorte de gastos. La complejidad tiene mala prensa en el mundo empresarial. Normalmente se la considera un problema, una fuente de costes y de ineficiencias. Tal vez es por eso que me ha llamado la atención un artículo publicado en el último número de The McKinsey Quarterly titulado " Cracking the complexity code " y que aporta una visión diferente de esta cuestión. En resumen, los autores plantean que si las empresas considerasen la complejidad como una oportunidad que puede ser gestionada, y potencialmente aprovechada, en lugar de verla como una amenaza a eliminar, podrían dar con fuentes adicionales de diferenciación y de ventajas competitivas. Por ejemplo: La complejidad de una organización puede aumentar su capacidad de adaptación frente a los cambios del entorno, al mismo tiempo que supone una barrera para aquellos competidores que

Otra interesante aplicación de la tecnología web al campo de la gestión de personas en las organizaciones es Checkster , una herramienta on-line que permite a sus usuarios solicitar feedback anónimo de colegas, colaboradores, clientes, etc. Algo parecido a aquellos ejercicios de "feedback 360" que tan de moda se pusieron en la década de los noventa, aunque ahora es el individuo quien toma la iniciativa para poner en marcha el proceso. Esta solución parte del principio de que la imagen que tenemos de nosotros mismos y la que tienen los demás no siempre coinciden. Los que hemos pasado por un ejercicio tradicional de valoración 360, sabemos lo que impacta comparar tu autoevaluación con lo que opinan sobre tí tus colaboradores o colegas. Estamos ante una herramienta que nos puede ayudar a conocernos un poco mejor y que nos aporta información valiosa de cara a las conversaciones sobre desempeño o desarrollo profesional que periódicamente mantienen jefes y colaboradores en muchas

Ayer descubrí una nueva aportación de la llamada Web 2.0 al campo de la gestión de personas en las empresas. Se trata de Blue Chip Expert , un mercado de empleo on-line para consultores freelance e interim managers . El fundador y CEO de esta compañía, Scott Langmack, explica que son un canal a través del cual las empresas pueden encontrar, por sí mismas y en pocos minutos, los profesionales de alto calibre que mejor se adapten a sus necesidades. Blue Chip Expert no ha hecho sino traducir al mundo de internet algo tan común como ayudar a un conocido a encontrar un trabajo -o un consultor-, y para ello combina el potencial de las nuevas tecnologías y el de las redes sociales. El resultado: una solución práctica, rápida y eficiente. Blue Chip Expert quiere ser una comunidad exclusiva ("los mejores trabajos y los mejores candidatos"), y, como signo de exclusividad, es imprescindible haber recibido una invitación para darse de alta. Para las empresas, realizar búsquedas en la

Muy recomendable el artículo titulado "Anatomy of a healthy corporation" publicado en el número de mayo de The McKinsey Quarterly . Aunque una gran mayoría de ejecutivos dicen preocuparse por la salud futura de su empresa, pocos son los que practican lo que predican y muchos los que se quedan atrapados en el día a día hipotecando con decisiones cortoplacistas el futuro de sus compañías. ¿A que se refieren los autores cuando hablan de la "salud" de una empresa? Según ellos, una organización "saludable" posee cinco atributos: En primer lugar es capaz de reaccionar con prontitud ante los cambios del entorno, incluso los más adversos. En segundo lugar tiene una gran habilidad para llevar a la práctica sus planes. En tercer lugar consigue alinear a todos sus empleados en torno a una visión compartida. En cuarto lugar renueva su modelo de negocio a partir de fórmulas de éxito ya probadas. Finalmente, una empresa saludable se caracteriza porque todas sus prác