jueves, 18 de diciembre de 2014

Mercado de trabajo 2030: El desequilibrio que viene



Hace unos días vi esta interesante charla TED a cargo de Rainer Strack, un reconocido experto en RR.HH. del Boston Consulting Group. En ella Strack comparte sus previsiones acerca de como evolucionará el mercado de trabajo mundial de aquí a 2030 y dibuja un futuro inquietante, caracterizado por un creciente desajuste entre la oferta y la demanda de trabajo:

Por lo que respecta a la oferta de trabajo: en muchos Estados, incluido el nuestro, la baja natalidad está provocando el envejecimiento de su población de tal modo que sus pirámides demográficas hace tiempo que dejaron de tener forma de pirámide.

Esta realidad se trasladará de forma abrupta al mercado laboral cuando la generación del “baby boom” llegue en masa a su edad de jubilación de aquí a quince años. En ese momento la población activa se reducirá dramáticamente al tiempo que se incrementarán las tasas de dependencia. A no ser, claro está, que de aquí a entonces se intensifique la incorporación de la mujer al mundo laboral, se retrase todavía más la edad de jubilación y, sobre todo, se incremente de manera significativa el número de inmigrantes que llegan a esos países…

En concreto, y por lo que respecta a España, el Instituto Nacional de Estadística prevé que en nuestro país la tasa de dependencia, actualmente en torno al 50%, rozará en 2022 el 60% y llegará a ser de un 100% en 2052, lo que significa que ese año por cada persona en edad de trabajar habrá otra que no lo esté. Una tendencia que puede acelerarse de mantenerse las altas tasas de emigración entre los jóvenes y continuar el retorno de trabajadores extranjeros a sus países de origen.

¿Y qué pasará por el lado de la demanda de trabajo? Pues según las previsiones del BCG en 2030 las economías del mundo desarrollado necesitarán más trabajadores de los que hacen falta hoy. Debido al crecimiento económico y a la aparición de nuevas actividades profesionales, pero también porque una población envejecida requiere, y probablemente continuará requiriendo, servicios muy intensivos en personal. Tres factores que aparentemente compensarán la destrucción de empleo resultado de la automatización de muchos otros trabajos.

En consecuencia, todo apunta a que dentro de quince años en la mayoría de los países desarrollados van a faltar trabajadores. Incluso en España. Por mucho que cueste creerlo en un país que actualmente sufre una de las mayores tasas de desempleo del mundo.

Y es que a pesar de que en 2020 en nuestro país seguirá habiendo un excedente de trabajadores (en concreto un 17% según los números del BCG), en 2030 entraremos en números rojos. Sin embargo, con un déficit del 3% la situación no será tan dramática como en otros países, como Corea, Brasil, Rusia o Alemania, que para esas fechas ya tendrán déficits de trabajadores superiores al 20%.

Pero el problema añadido es que este desequilibrio entre oferta y demanda no es solo cuestión de si, en su conjunto, en un país hay más o menos personas en edad de trabajar de las que se necesitan, sino que, sobre todo, tiene que ver con el creciente desajuste, en calidad y cantidad, entre las capacidades que demanda el mercado y las que poseen las personas en activo en ese país.

Vivimos en un contexto de desarrollo tecnológico acelerado donde cada día aparecen nuevas profesiones mientras otras se quedan obsoletas, y lo mismo sucede con los procesos, las herramientas y los modelos de negocio. Sin embargo, a las personas les cuesta adaptarse a estos cambios y no todo el mundo es capaz de reciclarse al ritmo que demanda el mercado.

En paralelo nos encontramos con que el mercado de trabajo se polariza entre trabajos "calientes" donde la demanda supera con creces a la oferta, por estar relacionados con tecnologías emergentes o tratarse de trabajos donde contar con los mejores colaboradores marca una especial diferencia, y otros donde el exceso de oferta provoca que sus retribuciones permanezcan estancadas o incluso vayan a la baja.

En consecuencia nos podemos encontrar con la paradoja de que en un país haya menos trabajadores de los que hacen falta pero, al mismo tiempo, haya numerosas personas que no pueden acceder a un empleo por no poseer las capacidades adecuadas, o que se ven relegadas a trabajos de segundo orden mal retribuidos.

Y éste es en mi opinión el mayor desafío. Es cierto que, como dice Strack, para enfrentarse con éxito a ese escenario que parece se nos viene encima las ciudades y los países necesitarán orquestar estrategias para atraer a su territorio a los mejores profesionales del planeta, adaptar sus sistemas educativos a la realidad del mundo actual, y frenar las fugas de cerebros que tan perjudiciales pueden ser a largo plazo.

No obstante, la gran cuestión, y donde nos jugamos el futuro de nuestra sociedad, es qué hacer con las numerosas personas que en este proceso de cambio se están quedando fuera de juego por no ser capaces de adaptarse a las nuevas formas de hacer las cosas ni de adquirir los nuevos conocimientos y habilidades que ahora requiere el mercado.

Imagen: Philippe Teuwen

jueves, 11 de diciembre de 2014

Sobre la feminización de la función de Recursos Humanos

Se acaba de presentar la séptima edición del informe Cranet-ESADE, donde se analiza la evolución de las prácticas de Recursos Humanos en España entre los años 1995 y 2014.

Entre otras cuestiones este informe constata un fenómeno que los que nos dedicamos a esto de la gestión de personas en las organizaciones llevamos años observando: la creciente presencia femenina entre los profesionales de la función de Recursos Humanos. Un fenómeno que tiene sus luces y también sus sombras.

En 1995 las mujeres representaban el 43% de la plantilla de los departamentos de RR.HH. de las empresas objeto de estudio, en 2005 conseguían ser mayoría y este año ya son un 64%. Es decir, no es solo que la presencia femenina en Recursos Humanos ha crecido un 50% en estos veinte años, sino que este proceso de feminización se ha acelerado en la última década (25% de crecimiento entre 2005 y 2014 frente a un 18% en el período 1995-2005).

Este cambio afecta al conjunto de profesionales del área pero se manifiesta de forma más acusada entre sus directores. Un puesto todavía desempeñado mayoritariamente por hombres, pero donde la presencia femenina entre 2005 y 2014 ha crecido un 80% (!!) hasta el punto que hoy cuatro de cada diez directores de Recursos Humanos son mujeres. Una realidad que, por otra parte, contrasta con lo que sucede en otras funciones, donde también aumenta el número de directivas pero a un ritmo muchísimo más lento.

Esta tendencia puede tener que ver con los perfiles profesionales que las empresas suelen reclutar para sus áreas de Recursos Humanos. Se trata, en general, de titulados en ciencias sociales (Psicología, Derecho, Sociología…), carreras donde las mujeres son mayoría desde hace años.

También se puede relacionar con ciertas cualidades “femeninas” que hacen que las mujeres estén mejor “equipadas de serie” para desempeñar unos roles que requieren una especial sensibilidad para las relaciones interpersonales. Aunque aquí no deberíamos perder de vista que la gestión de personas en las organizaciones es también —y cada vez más— cuestión de datos, estadísticas, inversiones y rentabilidad.

Sin embargo, el gran problema que veo es que en no pocas empresas la función de RR.HH. es la vía de acceso de las mujeres a sus comités de dirección no porque objetivamente estén mejor preparadas que los hombres para desempeñar este tipo de trabajos, sino porque a los ojos de sus dirigentes Recursos Humanos es la “gaseosa” ideal para hacer experimentos, dado el escaso impacto de esta función en los resultados de negocio. O porque todavía hay quienes piensan, desde una trasnochada mentalidad paternalista, que sus empleados necesitan una “mamá” que les cuide y "quién mejor que una mujer para jugar este rol…"

El riesgo para estas compañías es que sus departamentos de Recursos Humanos terminen convertidos en ámbitos organizativos desconectados del negocio y artificialmente repoblados con mujeres, donde, precisamente por esta circunstancia, a muy pocas profesionales con talento les apetecerá trabajar. De este modo un proceso como la feminización de la función de RR.HH., que potencialmente podría servir para dotar a la organización de una mayor diversidad de género y, por consiguiente, para potenciar su inteligencia colectiva, puede acabar teniendo justo el efecto contrario.

martes, 2 de diciembre de 2014

¿Tiene sentido que los CEOs de las grandes empresas cobren lo que cobran?


Vivimos en un mundo que cambia muy muy rápido. A diario somos testigos de cómo tecnologías y modelos de negocio que hasta hace nada nos parecían punteros se quedan obsoletos de la noche a la mañana.

Hablamos de que la economía actual es una economía del conocimiento pero, en realidad, en un mundo donde todo se sabe, las empresas no pueden pretender que los conocimientos que atesoran sea lo que les diferencie de sus competidores. Hoy en día el conocimiento es un factor que se obtiene y copia con una facilidad pasmosa y difícilmente representará un elemento diferencial a medio y largo plazo para una compañía.

En consecuencia, las empresas necesitan dar con fuentes alternativas de ventaja competitiva que, ante todo, les doten de las capacidades dinámicas que necesitan para sobrevivir en esta nueva “economía de la agilidad” donde nada está garantizado y el suelo puede abrirse bajo sus pies en cualquier momento.

De ahí que coticen al alza factores como el llamado “capital social” —la capacidad de encontrar, utilizar, interpretar y combinar, diferentes habilidades, conocimientos y experiencias de una variedad de personas de dentro y fuera de la organización—. Un factor que no es más que el resultado de conectar y activar las redes de relaciones sociales de todas y cada una de las personas que trabajan para una organización.

Y que también gane enteros eso que Fred Luthans y otros autores han denominado el “capital psicológico positivo”, una combinación de autoconfianza, esperanza, optimismo y resiliencia que modula como las personas aplican a su trabajo cualidades tales como su iniciativa, su creatividad o sus habilidades interpersonales y que, en consecuencia, influye directamente en su desempeño, así como en la productividad y agilidad de la organización, y en la identidad que ésta proyecta al exterior.

Por tanto, podría parecer que, simplemente por una cuestión de competitividad y supervivencia, nos dirigimos hacia una nueva era de organizaciones antropocéntricas, donde la interpretación de lo que sucede en el entorno, la toma de decisiones y la creación de valor dependerá de la contribución de un mayor número de personas, y donde, por tanto, éstas serán tratadas con la dignidad que les corresponde, se aprovechará mejor su potencial, sus opiniones serán más tenidas en cuenta, todo será más transparente y las relaciones entre los dirigentes de las organizaciones y sus colaboradores serán más simétricas.

Sin embargo vivimos en un mundo paradójico. Hablamos mucho de estructuras planas, de que los hipervínculos subvierten las jerarquías, de la necesidad que tienen las organizaciones de potenciar su inteligencia colectiva, de favorecer la colaboración lateral, el trabajo en red y el liderazgo distribuido. Pero al mismo tiempo en la práctica se incrementa la distancia que separa la retribución de los dirigentes de las organizaciones de lo que ganan las personas que trabajan en su base. Una distancia que supera con creces lo que la mayoría de personas, con independencia de su origen, considera razonable, tal como indica un reciente estudio todavía no publicado de Michael Norton y Sorapop Kiatpongsan.

En este sentido son muy ilustrativas las cifras que aporta otro informe elaborado por Lawrence Mishel y Alyssa Davis para el Economic Policy Institute que evidencia como entre 1978 y 2013 en Estados Unidos la retribución de los CEOs de grandes empresas ajustada a la inflación creció un 937% —más del doble que el mercado bursátil y casi cien veces más que el modesto 10,2% que aumentaron los salarios de los trabajadores en ese mismo período—.

En concreto, en 1965, la retribución de un CEO equivalía a 20 veces la retribución de un trabajador no cualificado, en 1995 ese multiplicador era 122,6, y en 2000 llegaba a su máximo histórico: 383,4. Hoy el ratio es de 295,9 a 1. Ahí es nada.

Unos números que dan aun más que pensar si los contemplamos a la luz de otros estudios, como el llevado a cabo por RBC Capital Markets que pone de manifiesto que no existe correlación entre la retribución de los directivos de las empresas y su valor de mercado, el crecimiento del negocio o su esperanza de vida. O el recientemente realizado por la Judge Business School de la Universidad de Cambridge que confirma las conclusiones de informes anteriores que señalan que los CEOs de las empresas que contratan consultores de compensación sistemáticamente acaban cobrando más que sus colegas que no recurren a los servicios de estos profesionales …

Imagen: Kevin Dooley

domingo, 16 de noviembre de 2014

Oficinas abiertas: ¿un viaje de ida y vuelta?


Hoy aparece publicado en el suplemento Tu Economía del diario La Razón un artículo de Rosa Carvajal sobre lo difícil que es concentrarse cuando se trabaja en una "oficina abierta". Para preparar este artículo Rosa me pidió mi opinión sobre este tema. A continuación la comparto con vosotros.

Desde mi punto de vista con las "oficinas abiertas" sucede lo que sucede con muchas otras prácticas de “management”.  A menudo las empresas se deciden por estos espacios diáfanos por moda o imitación, sin reflexionar suficientemente sobre cuál es la alternativa que mejor se ajusta a sus necesidades. Otras veces son un ejemplo más de ese “café con leche para todos” al que tan aficionados son algunos dirigentes empresariales.

Todo sea dicho, hay que reconocer que las oficinas abiertas son una solución atractiva. Aparte de transmitir una imagen más moderna y transparente, permiten, en general, un mejor aprovechamiento del espacio, es decir, se necesitan menos metros cuadrados por empleado. Además, si los jefes son del tipo “controlador” consiguen que nada ni nadie se escape de su mirada.

Bromas aparte, los espacios de trabajo abiertos tienen ventajas claras: la proximidad física favorece los flujos de información, la colaboración lateral, las conversaciones casuales de las que con frecuencia surgen nuevas ideas, el desarrollo de relaciones interpersonales y un ambiente de camaradería.

Pero también es cierto que tienen sus contras: varios estudios demuestran que a menudo estos cambios en la distribución y separación de los espacios derivan en lugares de trabajo más ruidosos, donde a las personas les resulta más difícil concentrarse, sufren más interrupciones y, en último término son menos productivas. A esto se unen otros estudios que ponen en evidencia que en las oficinas abiertas la gente se pone más enferma que si se usan despachos cerrados, ya que es más fácil que los compañeros se contagien entre ellos.

¿La solución?

Los denominados "activity-based workplaces". Espacios de trabajo diseñados no solo a la medida de cada "puesto", sino teniendo en cuenta también la actividad o actividades concretas que realizan a lo largo del día las personas que los ocupan. Y es que en la economía del conocimiento es frecuente que durante su jornada las personas desarrollen diversas actividades que se llevan a cabo mejor en distintos tipos de espacio.

Por ejemplo, el mejor lugar para hacer un brainstorming no es el mismo que el que se necesita para concentrarse en la resolución de un problema, como tampoco el más adecuado para mantener una conferencia por Skype sobre un tema sensible es el que mejor nos puede inspirar una presentación a un cliente.

Por tanto, lo ideal sería que las organizaciones pusieran a disposición de sus colaboradores diferentes espacios, y que éstos pudieran decidir donde trabajar en función de la actividad que tengan que hacer en cada momento. Y también que en el diseño de sus oficinas reconocieran  otras tendencias, como el hecho de que cada día más personas realizan al menos una parte de su trabajo desde casa, o que cada vez más empresas deciden abrir sus espacios de trabajo a profesionales externos.

miércoles, 5 de noviembre de 2014

Premios Observatorio de la Blogosfera de RR.HH.


Escribo esta entrada en el tren, de regreso de Madrid, de donde vengo de recoger el premio que el Observatorio de la Blogosfera de RR.HH. ha concedido este año a mi blog.  Una enorme satisfacción, por el reconocimiento que supone a casi nueve años de actividad, y un gran orgullo, en particular por la gran calidad de las demás bitácoras finalistas. Desde aquí mi agradecimiento más profundo al jurado.

Ha sido un gusto compartir “podio” con Jaime Pereira, a quien conozco desde hace ya unos años, y con Octavio Ballesta, que hoy no ha podido estar con nosotros debido a la triste situación que vive su país, Venezuela, pero que nos envió un video con un inspirador mensaje. Además han recibido una mención especial los blogs de Xavier Camps y Uxio Malvido. La verdad es que cualquiera de ellos podría haberse llevado el oro.

Aprovechando la ocasión, Jaime y yo hemos compartido algunas reflexiones con los asistentes al acto. Moderados —o,  mejor dicho, provocados— por Eugenio de Andrés, conversamos sobre la necesidad que tiene la función de Recursos Humanos de cambiar para adaptarse a los tiempos y volverse más innovadora, como mínimo todo lo innovadora que necesita ser cualquier organización para sobrevivir en un mundo en cambio continuo, y sobre la diferencia que observamos entre la velocidad a la que evoluciona esta función y lo rápido que cambia el mundo.

Entre otras cosas, hablamos sobre la falta que hace que los profesionales de RR.HH. se atrevan a experimentar nuevas fórmulas, aprendan a hablar el lenguaje del negocio para no quedar excluidos de las conversaciones que realmente importan, y asuman que el capital humano de las organizaciones se extiende en muchos casos más allá de los empleados en nómina.

Y, sobre todo, que entiendan que las empresas inteligentes van a cuidar de su capital humano sí o sí, ya que de éste cada vez depende más su competitividad, y que lo harán con o sin su ayuda...