domingo, 22 de enero de 2017

Sobre las entrevistas de salida


Sabemos que la rotación voluntaria tiene un impacto negativo en los resultados de las empresas. Para prevenirla muchas compañías mantienen entrevistas estructuradas de salida (“exit interviews”) con los empleados que deciden voluntariamente dejar la organización, para entender los motivos de su decisión y, a partir de esta información, establecer mecanismos para reducir el número de salidas no deseadas.

Pero hay un problema, y es la gran duda que les asalta a muchos profesionales de Recursos Humanos cuando hacen estas entrevistas: hasta qué punto las respuestas de los entrevistados son del todo sinceras. Porque es muy posible que algunos empleados no digan toda la verdad por miedo a cerrarse puertas, para no entrar en enfrentamientos que ya nada les van a aportar, o simplemente porque ya han "desconectado" y les da igual lo que suceda en la organización que dejan atrás.

De hecho, esto es lo que sugieren estudios científicos, como el realizado por John R. Hinrichs en 1975 comparando las razones de las bajas voluntarias de varios cientos de empleados de una empresa industrial capturadas a lo largo de tres años a través de tres diferentes métodos: entrevistas de salida llevadas a cabo por los managers de la empresa; cuestionarios de seguimiento enviados por el departamento de personal; y entrevistas realizadas por un consultor externo. El estudio evidenció una escasa correlación entre las respuestas dadas por los empleados en las entrevistas realizadas por los managers y las obtenidas a través de los cuestionarios de seguimiento, y también que las respuestas obtenidas por el consultor externo en sus entrevistas eran más negativas que las que recibían los managers.

En esta misma dirección señala otro estudio más reciente llevado a cabo en el año 2000 por Richard A. Feinberg, de la Universidad de Purdue, entre casi mil empleados de una cadena de distribución de Estados Unidos. En este estudio los cuestionarios administrados por un tercero (en este caso una Universidad) no eran anónimos, así que se pudo hacer una comparativa persona a persona entre los motivos expresados en su entrevista de salida y los indicados en el cuestionario. De nuevo, quedó en evidencia que los empleados expresaban en el cuestionario externo motivos distintos a los que habían indicado en su entrevista de salida y que las opiniones vertidas en el cuestionario eran consistentemente más negativas que las manifestadas en la entrevista.

En conclusión parece confirmarse que, tal como advertía Kiechel en 1990, muchas entrevistas de salida pueden acabar aportando a las organizaciones información superficial y a veces falsa debido al temor de los empleados a posibles repercusiones o su deseo de no quemar puentes.

Sin embargo, algunos directivos y profesionales de RR.HH. pueden tender a pensar que esto no sucede en sus organizaciones, ya que las relaciones con sus empleados se caracterizan por un alto nivel de confianza y transparencia y, por lo tanto, las respuestas que dan los empleados que dejan voluntariamente la empresa en sus entrevistas de salida deberían ser más sinceras, pero, ¿cómo pueden estar seguros de esto?

Como siempre en estos casos, para conseguir evidencias lo mejor es hacer un experimento. Y esto es lo que hemos tenido oportunidad de hacer esta semana. En el contexto del estudio que estamos llevando a cabo para entender los motivos de la rotación voluntaria de los empleados de las empresas españolas una compañía nos ha pedido que preguntemos a sus ex empleados sobre los motivos de su marcha, con el objetivo, precisamente, de valorar en qué medida la información recogida en sus entrevistas de salida está o no sesgada.

Para ello centramos nuestro análisis en los empleados que dejaron voluntariamente la empresa durante 2016. Un total de 54 individuos. A pesar de que uno de cada tres decidieron no responder a nuestro cuestionario las diferencias entre la información recogida a través de ambos métodos son, una vez más, bastante significativas.

Mientras que en la información capturada a través de entrevistas de salida predominan motivos relacionados con oportunidades de carrera, cuestiones personales y salario, en la obtenida mediante nuestro cuestionario destacan otros que tienen que ver con la relación con el jefe directo, la cultura de la organización y el gobierno de la empresa. También observamos que sus percepciones sobre varias dimensiones de sus trabajos y la organización declaradas a través de nuestro cuestionario son más negativas de lo que manifestaron cuando se les preguntó sobre las mismas en su entrevista de salida. Y que, en realidad, no están tan dispuestos a recomendar la empresa a un amigo como un buen lugar para trabajar…


Imagen Ilario Reale bajo licencia Creative Commons

jueves, 5 de enero de 2017

El derecho a la desconexión


Estos últimos días se ha escrito mucho en las redes acerca de que en Francia, desde ahora, no será posible enviar correos electrónicos de contenido profesional a partir de cierta hora, ni los fines de semana, ni cuando los empleados destinatarios están de vacaciones. La verdad es que no es así.

En el artículo L2242-8 del Código de Trabajo francés se establecen los contenidos de la negociación sobre igualdad profesional entre hombres y mujeres y calidad de vida en el trabajo que deben llevar a cabo las empresas de más de 50 empleados con los representantes de sus trabajadores cada año. La reforma laboral aprobada el verano pasado en el país vecino, y que acaba de entrar en vigor coincidiendo con el inicio del año, lo ha modificado añadiéndole un nuevo apartado, el séptimo, que incorpora a los contenidos de esa negociación…
"7. Los términos del ejercicio por el trabajador de su derecho a desconectar y la utilización por parte de la compañía de mecanismos para regular el uso de las herramientas digitales, a fin de garantizar el respeto a los tiempos de descanso y salida, y a la vida personal y familiar. A falta de acuerdo, el empresario deberá elaborar una norma, tras consultar con el comité de empresa o, en su defecto, los delegados de personal. Esta norma define los procedimientos para el ejercicio del derecho a desconectar y prevé la realización, para empleados, cuadros y directivos, de acciones de formación y campañas de sensibilización para un uso razonable de las herramientas digitales."
Es decir, la reforma no impone a las empresas la prohibición de enviar correos electrónicos a sus empleados fuera de "horas de trabajo", sino dos obligaciones. Por una parte, la de negociar con los representantes de sus trabajadores sobre como se utilizan las herramientas digitales de comunicación en la empresa, para evitar que estas afecten a su descanso, su vida personal y, en último término, a su salud física y psicológica. Por otra, a falta de acuerdo, la de regular unilateralmente la utilización de dichas herramientas, incluyendo acciones de formación y sensibilización para un uso razonable de las mismas.

Algunas empresas se han adelantado y ya prohíben el envío de emails antes y después de ciertas horas, o durante los fines de semana, o mientras sus destinatarios están de vacaciones, pero en la práctica esto no impide que alguien programe sus correos durante las noches o los fines de semana, y sus destinatarios comiencen la jornada, o su semana laboral, recibiendo una avalancha de emails; o que los mensajes se acumulen en las bandejas de entrada minutos antes de la hora oficial de desconexión, o el día antes de salir de vacaciones, lo que deja en evidencia que, lejos de lo que puede parecer a primera vista, es un tema no tan fácil de regular...

En todo caso, hay varias cosas a destacar en esta reforma:

Primero, que deja en evidencia que las normas laborales de muchos países en materia de tiempo de trabajo, heredadas de una época donde el trabajo era un lugar al que se iba durante unas determinadas horas al día, no encajan bien en una época donde los avances en las tecnologías de las comunicaciones facilitan que más personas puedan desarrollar su actividad profesional, en todo o en parte, de manera remota y asíncrona.

Segundo, que reconoce el derecho de los trabajadores a desconectar ("droit à la déconnexion") en un contexto donde los jefes tienen la posibilidad de utilizar esos avances tecnológicos, en particular la generalización del uso de smartphones, para extender esa cultura de la presencia a la que algunos son tan aficionados más allá de las puertas de la oficina; y donde muchas personas, independientemente de lo proclives al micromanagement que sean sus supervisores, viven en un estado de conexión permanente ("always on") que en ocasiones deriva en estrés, inseguridad, sensación F.O.M.O. ("fear of missing out"), insomnio o incluso burnout.

Tercero, que aunque parte de la creencia de que es necesario establecer mecanismos para evitar abusos reconoce que no todas las soluciones sirven para todos los casos. En consecuencia huye del “café para todos” y propone que la solución se encuentre empresa a empresa, teniendo en cuenta sus circunstancias, y favoreciendo que, aun cuando no se llegue a un acuerdo, en las empresas sucedan conversaciones entre dirección y empleados sobre lo que unos y otros entienden por un uso “razonable” de esas herramientas digitales. Y esto, en muchas compañías, ya supondrá un gran avance.

Cuarto, que establece la necesidad de que en las empresas se lleven a cabo acciones de concienciación y formación para un uso razonable de las herramientas de comunicación digitales por parte de empleados y directivos. Es decir, fomenta que las empresas inviertan en el desarrollo de la competencia digital de sus personas.

Y, sinceramente, también me gusta que no se prevean sanciones en caso de incumplimiento de esta normativa.

Es verdad que incluso a nivel empresa será difícil encontrar soluciones que contenten a todos. No solo porque trabajos diferentes requieren o permiten soluciones distintas. También porque las circunstancias personales de los empleados hacen que lo que conviene a uno puede no ser lo mejor para otro. Por ejemplo, no es lo mismo un recepcionista que un diseñador, ni que un directivo que tiene que relacionarse con clientes situados en diversas zonas horarias, como tampoco es lo mismo una empleada que es madre soltera que otra que compatibiliza su trabajo con sus estudios universitarios. Por este motivo, aun cuando existan normas de empresa, es de prever que en muchas organizaciones estas convivirán con pactos individuales con empleados concretos.

Las empresas también deberían tener presente que esas herramientas digitales cuyo uso necesitan regular tienen ventajas tanto para ellas como para sus empleados. En esta línea podrían plantearse la oportunidad de incluir en el alcance de esas negociaciones, o en el de las normas que establezcan a falta de acuerdo, no solo la utilización de esas herramientas de comunicación digitales para fines profesionales fuera de las horas oficiales de trabajo, sino también su uso para fines personales dentro de ese horario...

En cualquier caso, me parece un interesante paso adelante.

lunes, 26 de diciembre de 2016

Los 10 posts más leídos en 2016


Como ya es una tradición en estas fechas comparto con vosotros la lista de las entradas de mi blog más leídas durante 2016. Aprovecho la ocasión para agradeceros vuestro apoyo durante el pasado año y desearos a todos unas felices fiestas y un 2017 cargado de felicidad y proyectos ilusionantes.


1. Recursos Humanos: ¿Es momento de cambiarse el nombre?

Poco aporta una nueva denominación si "el departamento antes conocido como RR.HH." sigue haciendo las mismas cosas y de la misma forma que antes. Como mucho les habremos dado a los miembros de la organización argumentos para un nuevo chascarrillo: Mismos perros con distintos collares. Un post de diciembre de 2011 entre los más leídos en 2016. Ahí es nada. [Leer más]

2. En busca de un trabajo con significado

Según el informe Purpose Workforce Index elaborado por Imperative, uno de cada tres trabajadores necesitan encontrar un propósito en su trabajo. Lo interesante es que estos trabajadores orientados al propósito superan a sus colegas en varias ámbitos: son más propensos a ocupar posiciones de liderazgo, a recomendar a sus empleadores a otras personas, a tener relaciones más sólidas y más profundas con colegas y clientes, y a permanecer más tiempo en sus organizaciones. [Leer más]

3. Currículums que entran por los ojos

Otro post de 2011. En esta ocasión sobre la tendencia (en aquel entonces emergente) de algunos candidatos a utilizar currículums infográficos para captar la atención de los reclutadores. Una entrada que, al mismo tiempo, deja en evidencia lo rápido que cambian las cosas y lo efímera que es la gloria. [Leer más]

4. ¿Por qué las personas deciden dejar un trabajo?

Un texto en el que anunciaba la puesta en marcha de un proyecto de investigación para comprender las verdaderas razones por las que los empleados que se marchan voluntariamente de las empresas toman esa decisión.  Una información particularmente relevante en un escenario donde las compañías hacen lo imposible para atraer a los mejores candidatos y que, una vez en la organización, estos profesionales quieran quedarse y dar lo mejor de sí mismos en su trabajo. [Leer más]

5. Por qué algunas estrellas dejan de serlo

Sobre como en un mundo de trabajos complejos el desempeño de un empleado sobresaliente no es propiedad exclusiva de la persona desde el momento que no depende solo de sus capacidades individuales, sino también de factores específicos de la compañía para la que trabaja, y de las relaciones que mantiene con sus compañeros. [Leer más]

6. ¿Por qué la gente deja un trabajo? – Avance informativo

Un avance de los primeros hallazgos del estudio sobre las causas de la rotación voluntaria de empleados del que hablábamos antes. Interesante ver como los motivos por los que una persona decide dejar un trabajo varían según sea o no un manager, si es un hombre o una mujer, o incluso dependiendo de la generación a la que pertenece. [Leer más]

7. El arte de dirigir personas hoy

Un post escrito con ocasión de la publicación de mi segundo libro en abril de este año. Por cierto, un buen regalo de Reyes para familiares y amigos interesados en estos temas. :-)  [Leer más]

8. Los millennials y el trabajo: mitos y realidades

Bajo el paraguas de los “millennials “ nos encontramos con una realidad tremendamente heterogénea.  Unos jóvenes que no se reconocen en los estereotipos que tenemos de ellos, y cuya diversidad no siempre logramos apreciar ni poner en valor desde las organizaciones. Un primer paso es tomar conciencia de ello. [Leer más]

9. En la guerra por el talento todos estamos desnudos

Una entrada escrita a raíz de la publicación del informe del Foro Económico Mundial “The Future of Jobs: Employment, Skills and Workforce Strategy for the Fourth Industrial Revolution”, en el que, entre otras cosas, se vaticina que la lucha entre empresas para captar a los mejores profesionales –la llamada “guerra por el talento”– se intensificará en los próximos cinco años. [Leer más]

10. Metamorfosis o mutaciones

Otro clásico. Esta vez del año 2013. Sobre la nueva forma de entender la carrera profesional en un contexto donde los trabajos actuales de muchos de nosotros poco o nada tienen que ver con los que tendremos en el futuro. [Leer más]




Imagen Kevin Dooley bajo una licencia Creative Commons

miércoles, 21 de diciembre de 2016

Entrevistado en el blog de BePrisma


María Tatay de BePrisma me hizo hace unos días esta entrevista que esta semana aparece publicada en su blog. Hablamos de muchas cosas: de complejidad, de la evolución del rol de Recursos Humanos, de lo importante que es que la dirección de la empresa se crea y apoye las iniciativas en materia de gestión de personas, de como han cambiado las relaciones entre las personas y las empresas para las que trabajan, de los desequilibrios en el mercado de trabajo, de la creciente polarización social que sufrimos, del valor que hoy tiene para una empresa poseer un capital psicológico positivo y la desconexión emocional que, sin embargo, observamos en muchas de ellas; y de la necesidad de fundamentar en evidencias, y no tanto en opiniones, las decisiones sobre personas.

Espero que la encontréis interesante. Podéis acceder a ella a través de este enlace.


martes, 13 de diciembre de 2016

Este es un gran momento para estar en RR.HH., ¿o tal vez no tanto?


This is a great time to be in HR. 


Para quienes no le conozcáis, Ulrich es profesor en la universidad de Michigan además de un renombrado autor en el campo de la gestión de personas en las organizaciones. El pasado año HR Magazine le nombró el pensador más influyente de la década en materia de Recursos Humanos. Entre sus obras se encuentran títulos imprescindibles en la biblioteca de cualquier profesional de la función que se precie como Human Resource Champions (1997), The HR Value Proposition (2005) y el más reciente HR from the Outside In (2012). 

Ulrich argumenta en su artículo que la conjunción de cuatro fuerzas (el contexto tecnológico y socioeconómico, la aceleración del ritmo de cambio, el declive del bienestar de los empleados, y la necesidad de mirar hacia fuera) sitúa a la función de Recursos Humanos en el centro del escenario ya que ahora de ella depende más que antes el éxito de una empresa. 

En consecuencia, opina Ulrich, este es un gran momento para estar en Recursos Humanos…

Aunque tal vez no tanto.

Puede que me pesen los años que pasé en la función o mi origen gallego, pero personalmente pienso que depende. Creo que las fuerzas de las que habla Ulrich no están empujando al centro del escenario a la función de RR.HH. sino a las personas que trabajan en las organizaciones, y las prácticas empleadas para gestionar a estas personas (lo que es bastante distinto). 

Y ni siquiera esto es cierto en todas las industrias ni en todas las empresas…

Es verdad que hoy en día muchas empresas, en particular aquellas que operan en mercados más dinámicos, ven como su competitividad depende cada vez menos de la posesión de recursos, tecnologías, procesos o modelos de negocio (cada vez más fáciles de copiar por sus competidores) y más de su capacidad de reconfigurarse ante los cambios que se producen en su entorno y, por tanto, de sus personas, que son quienes les pueden aportar esta agilidad que ahora necesitan. Sin embargo, también hay muchas otras que, por diferentes circunstancias, tienen éxito y van a seguir teniéndolo, al menos a medio plazo, sin preocuparse un pimiento de cómo se sienten sus personas con su trabajo. Seguro que todos conocéis ejemplos.

Por otra parte, aun cuando una empresa pertenezca a la primera categoría, que la función de Recursos Humanos juegue el papel protagonista para el éxito de la organización que le augura Ulrich no es algo automático. Yo también opino que Recursos Humanos hoy en día tiene más oportunidades que en el pasado de jugar por fin ese rol estratégico que ha estado reclamando durante años. Pero al mismo tiempo creo que la dimensión de esas oportunidades y en qué medida esas oportunidades luego se materializan en hechos es algo que depende tanto de las capacidades y la actitud de los profesionales que “habitan” la función como de la realidad (cultura, historia, estilo de liderazgo, etc.) de cada compañía.

Como argumento en mi libro El arte de dirigir personas hoy, para poder reivindicarse como esos "socios estratégicos" que desean ser, los profesionales de la función de RR.HH. tienen que desprenderse de una reputación que en algunos casos se han ganado a pulso. Todavía son bastantes las empresas donde Recursos Humanos es vista como una función burocrática, transaccional y en ocasiones aislada del resto de la organización. Y no solo por los empleados, sino también por sus directivos. Unas prácticas a veces más complicadas de lo que sería necesario, y cuyos porqués no siempre están muy claros, decisiones muchas veces basadas en opiniones en lugar de evidencias, la falta de polinización cruzada con otras funciones y un lenguaje que no todo el mundo entiende son algunos de los factores que propician esta situación.

El perfil de los profesionales de Recursos Humanos también tiene que evolucionar. Las sucesivas ediciones del Human Resources Competency Study, que dirige el propio Ulrich desde hace 25 años, muestran como las competencias que necesitan los profesionales de Recursos Humanos para desempeñar con eficacia su trabajo han ido cambiando a lo largo del tiempo. Hoy lo que importa no es ser un administrador experto sino otras cosas: construir relaciones de confianza, entender el negocio, contribuir a posicionar la empresa en el mercado, lograr que los cambios sucedan, introducir prácticas innovadoras aunque alineadas con las necesidades de la organización, y comprender y aprovechar los avances tecnológicos. Para ello, los profesionales de Recursos Humanos necesitan estar al día de las tendencias que surgen en el entorno, y anticipar qué implicaciones pueden tener esas tendencias para la organización, en particular para la gestión de sus personas. Tienen que estar atentos a cómo cambian las necesidades de los principales stakeholders a los que sirven –los líderes y los empleados de sus compañías–, y también preocuparse de lo que suponen esos cambios para clientes, inversores, y la comunidad donde la empresa desarrolla su actividad. 

A lo que se suma otra realidad, a veces no fácil de aceptar, y es que Recursos Humanos no es la única fuente de soluciones para los problemas relacionados con la gestión de personas que se les plantean hoy en día a las organizaciones y a sus líderes. Lo deja en evidencia, por ejemplo, la tendencia hacia nuevas formas de organización caracterizadas por un mayor nivel de autogestión, con el consiguiente adelgazamiento de las funciones corporativas tradicionales (entre las que se encuentra RR.HH.) a medida que estas son asumidas por la línea. De hecho a veces me pregunto si no estaremos yendo hacia un futuro donde la misión de la función de Recursos Humanos de una organización (y la medida de su éxito) será crear las condiciones que hagan posible su propia desaparición...



Imagen Kelly DeLay under a Creative Commons license.