miércoles, 1 de octubre de 2014

Nuevo curso, nuevos proyectos


Coincidiendo con el inicio de curso muchas personas inician nuevos proyectos. En mi caso este mes pongo en marcha una joint venture con el iOpener Institute for People & Performance de Oxford, Reino Unido. El objetivo es traer a la Península Ibérica las soluciones diseñadas por este instituto británico para la gestión de una cuestión clave para el buen funcionamiento de cualquier organización: la felicidad de sus personas en el trabajo.

Aprovecho para aclarar que cuando nos referimos a “felicidad en el trabajo” no hablamos de un “estado de ánimo”, ni de “pasarlo bien”, ni siquiera del “clima laboral” que miden muchas empresas, sino de una determinada mentalidad con que las personas se relacionan con su trabajo, que posibilita que den lo mejor de sí y que consigan sus mayores logros profesionales de un modo sostenible en el tiempo.

Es decir, una mentalidad que incide en los resultados alcanzados por individuos y organizaciones, que depende de unas variables que se pueden medir, y sobre las que es posible actuar.

Aparte de la validez y fiabilidad de los métodos utilizados para su desarrollo, una de las cosas que me enamoraron del constructo utilizado por el iOpener Institute para definir la felicidad en el trabajo es que reconoce la complejidad que se esconde detrás del término, y también su trascendencia.

Otra es que rompe con los modelos paternalistas tradicionales y entiende la felicidad en el trabajo como una corresponsabilidad de la organización y de cada una de las personas que trabajan para ella (las investigaciones revelan que la felicidad en el trabajo depende principalmente de cosas que la persona hace que sucedan, y no tanto de factores externos al individuo, como las políticas dictadas desde la cúspide de la organización).

En consecuencia, se trata de una metodología eminentemente humanista, que sitúa a la persona en el centro, y le ayuda a asumir la cuota de responsabilidad que le corresponde en la consecución de su felicidad en el trabajo (y en la vida). Y al mismo tiempo una metodología tremendamente pragmática, orientada a que individuos y organizaciones consigan los mejores resultados posibles.

Con motivo del lanzamiento de este nuevo proyecto hemos realizado el siguiente video de presentación que espero os guste:



También os invito a seguirnos en los perfiles que hemos creado en varios medios sociales, a través de los cuales podréis conocer más sobre esta iniciativa y sobre la ciencia de la felicidad en el trabajo:

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Y aprovecho para animaros a que completéis nuestro cuestionario sobre la felicidad en el trabajo, en el que ya han participado más de 45.000 personas y al que podéis acceder desde este enlace:

http://www.iopenerinstitute.com/get-your-free-report.aspx

Bienvenidos a la conversación.

jueves, 18 de septiembre de 2014

¿Por qué las grandes empresas son poco disruptivas?


La semana pasada captó mi atención un artículo en The Economist que se hacía eco de las investigaciones llevadas a cabo por Rebecca Henderson del Massachusetts Institute of Technology (MIT) sobre la relación entre el tamaño de las organizaciones y su capacidad de innovar, en particular su capacidad de generar innovaciones disruptivas. Una cuestión que me consta preocupa a más de una gran empresa en nuestro país.

Diferentes estudios demuestran que cuando hablamos de este tipo de innovación disruptiva o radical la productividad de la inversión en investigación e innovación de las grandes corporaciones es mucho menor que la de las jóvenes startups que, con unos recursos muchísimo menores, consiguen dar con soluciones radicalmente nuevas, capaces de cambiar las reglas del juego de sectores enteros.

Muchas grandes compañías son conscientes de este fenómeno y tratan de encontrar soluciones que les doten de una capacidad de innovación disruptiva comparable al de las pequeñas organizaciones.

Sin embargo, la mayor parte de las veces no lo logran.

¿Por qué sucede esto?

Todo indica que cuando un sector de la economía sufre el efecto de cambios tecnológicos radicales las empresas de nueva creación tienen mayores incentivos estratégicos para invertir en soluciones radicalmente diferentes que las empresas más consolidadas que, a pesar de las ventajas que parece debería proporcionarles su dimensión, entre otras el acceso a más recursos, a menudo son víctimas de inercias o de la autocomplacencia. Pero hay más:

Por un lado están los marcos cognitivos de los dirigentes de esas organizaciones, a través de los cuales perciben e interpretan los cambios del entorno y concluyen lo que es necesario hacer en cada caso. Unos marcos que son resultado de experiencias del pasado y que poco tienen que ver con la realidad del entorno en que vivimos.

Por otro el miedo a que esas innovaciones disruptivas puedan acelerar el declive o canibalizar su negocio actual.

Luego están los intereses personales de los dirigentes de esas organizaciones, causa y efecto de unos sistemas de incentivos que con frecuencia miran al corto plazo y a unos indicadores que poco contribuyen a potenciar una cultura de la exploración y la experimentación.

A lo que se suman unas estructuras y flujos de información diseñados para lograr la máxima eficiencia, pero no para detectar oportunidades emergentes o responder con agilidad ante los cambios del entorno.

Por este motivo algunas grandes compañías crean unidades organizativas separadas para llevar a cabo sus proyectos de innovación, incluso las sacan fuera de sus sedes, para sustraerlas de la influencia de sus creencias y su cultura corporativa y las ubican en lugares separados, a veces en espacios de coworking confiando en que se les pegará algo del espíritu libre y creativo de las comunidades donde se implantan.

Aun así no siempre logran su objetivo, ya que a pesar de la distancia estas nuevas unidades a menudo sufren las consecuencias de luchas internas de poder o por recursos, o la falta de claridad entre los dirigentes de la corporación sobre qué esperar de esa nueva unidad, empezando por qué indicadores de desempeño utilizar. Y también los problemas que surgen cuando esa nueva unidad comparte con su casa madre ciertos activos estratégicos como es una reputación que hace que se les perciba de una determinada manera no solo en los mercados de productos y servicios, sino también en el mercado de talento.

En definitiva, las grandes corporaciones no lo tienen fácil para competir en el campo de la innovación radical con micro empresas que se enfrentan a un papel en blanco y poco o nada tienen que perder. Por eso algunas de esas corporaciones optan por una estrategia diferente y, en lugar de intentar generar ellos mismos esas ideas disruptivas, salen al mercado en busca de startups innovadoras que posean esa capacidad de innovación y estén abiertas a escuchar sus cantos de sirena.

El reto en ese caso es contar con buenos ojeadores y cómo integrar (o no) las startups adquiridas en la organización de la empresa adquirente. Pero esa ya es otra historia…

Imagen: Rich Herrmann under a Creative Commons License

miércoles, 10 de septiembre de 2014

Nos gustan las jerarquías


Hace unas semanas compartía con vosotros una reflexión sobre como muchos jefes se escudan en la inmadurez (real o supuesta) de sus colaboradores para no introducir en sus empresas prácticas organizativas y de gestión avanzadas, como, por ejemplo, soluciones de trabajo colaborativo, o estructuras que doten a sus organizaciones de la agilidad que necesitan en un mundo en permanente fase beta.

Hoy les toca el turno a esos colaboradores.

La revolución digital ha confirmado aquello que los autores del Manifiesto Cluetrain nos anticipaban hace más de quince años: que los hipervínculos subvertirían las jerarquías.

Miramos a nuestro alrededor y comprobamos como distintas jerarquías de muy diversa naturaleza sufren la amenaza de redes relacionales y conversaciones multidireccionales que aprovechan las posibilidades que les abren las nuevas tecnologías para desafiarlas o incluso directamente reemplazarlas.

Por ejemplo, en el campo de la empresa, el desarrollo de las tecnologías de la información y las comunicaciones está provocando que se reduzcan notablemente los costes de transacción que tradicionalmente justificaban la existencia de estructuras formales de poder y control.

Una mayor conectividad y herramientas que facilitan la búsqueda de información contribuyen a disminuir los costes de coordinación de proveedores externos, al tiempo que la progresiva estandarización, apertura y portabilidad de las soluciones tecnológicas reduce la especificidad de las inversiones y, por tanto, el riesgo de que las partes se comporten de forma oportunista. A esto hay que sumar una mayor simetría de la información que manejan las partes contratantes, y la aparición de instrumentos de medición y seguimiento que facilitan el control del cumplimiento de los acuerdos así como el establecimiento de incentivos más eficaces.

En consecuencia, en este nuevo escenario las empresas pueden plantearse llevar a cabo fuera de los límites formales de sus estructuras un mayor número de actividades, al ser ahora capaces de mantener un nivel de control similar al que ejercían sobre ellas cuando se realizaban dentro de la organización, pero sin que sus costes de coordinación ni los riesgos de transacción se incrementen de forma significativa. De ahí la eclosión del fenómeno freelancer, las soluciones de crowdsourcing, los mercados de ideas, el software as a service, el cloud computing, etc.

De ahí también que en muchas empresas jefes (y colaboradores) hoy se enfrenten a la realidad que describía José Miguel Bolivar en su blog hace un par de semanas:

“En la empresa actual, los jefes son intermediadores prescindibles. Su papel es intermediar el control de la dirección (innecesario en el trabajo del conocimiento según Peter Drucker), así como la transmisión de instrucciones (ridículo en los tiempos de interconectividad multimedia actuales).”

Pero ojo, en este contexto, al problema de unos jefes que se niegan a admitir esta realidad, se aferran a sus sillones y defienden con uñas y dientes unos privilegios del pasado, se añade el problema que representan todos esos colaboradores que tienen miedo a quedarse desamparados, a perder esa falsa sensación de seguridad que les proporcionan las jerarquías, por mucho que esa aparente sensación de orden y control pueda estar restándoles capacidad de maniobra frente a los vaivenes de un entorno turbulento.

Y el caso es que no podemos culparles, porque las personas tenemos la necesidad de percibir el mundo de forma ordenada y estructurada y en momentos de cambio e incertidumbre, tal como demuestra un reciente estudio al que hace referencia Adi Gaskell en este artículo, las estructuras jerárquicas pueden satisfacer esta necesidad de orden y certidumbre. Una tendencia que muchas veces es reforzada por los valores que se transmiten en las escuelas y los modelos que las familias transmiten a sus hijos...

Sin embargo, prefiramos lo que prefiramos la realidad es que el mundo ahí fuera es volátil, incierto, turbulento. Y cada día lo es más. Utilizando las palabras de Dave Snowden una parte mayor de él hoy cae dentro del dominio de lo complejo y lo caótico. No es fácil identificar cuáles son las variables que se esconden tras las situaciones a las que nos enfrentamos, ni cómo se relacionan entre sí unas con otras, y la forma en que tradicionalmente nos hemos enfrentado a los problemas muchas veces no nos sirve.

Así que flaco favor se hará a sí misma y a sus colaboradores una empresa que con sus prácticas organizativas y de RR.HH. perpetúe culturas paternalistas y estilos de liderazgo que lleven a las personas a refugiarse y a acomodarse en esa falsa sensación de seguridad que a veces transmiten las estructuras jerárquicas.

Sus personas seguirán sin crecer, sin madurar, permanecerán ciegas a lo que sucede fuera de los límites de la organización, y no aportarán a la organización toda su iniciativa, creatividad y pasión. Mientras que a la organización le resultará más difícil detectar y responder eficazmente ante a las oportunidades y amenazas del entorno, cuestionarse el status quo, reconfigurar sus procesos y estructuras, y aprender de éxitos y fracasos.

Tal como dijo Aaron Wildavsky:

"Mantener un estado de seguridad continua puede ser a largo plazo extremadamente peligroso para la supervivencia de una especie, ya que reduce su capacidad de responder a riesgos inesperados."

martes, 2 de septiembre de 2014

¿Hacia el “outsourcing” de los consejos de administración?


Antes o después la innovación en organización empresarial también afectará a los consejos de administración, unos órganos que hasta el momento parecían a salvo de cualquier cambio.

Como ejemplo un articulo que aparece en el último número de la Stanford Law Review, en el que Stephen Bainbridge y Todd Henderson, profesores de las universidades de California (UCLA) y Chicago, respectivamente, plantean una idea interesante por lo rupturista: la posibilidad de externalizar los consejos de administración de las empresas y ponerlos en manos de firmas especializadas en una nueva categoría de servicios profesionales que los autores denominan BSPs (Board Services Providers).

Bainbridge y Henderson dejan de lado el tradicional debate académico sobre si los consejos de administración ejercen demasiado control sobre los asuntos corporativos, demasiado poco, o justo el necesario, y, partiendo del hecho de que, en el fondo, la composición y funcionamiento de los consejos de administración de las sociedades mercantiles apenas ha variado en los últimos 200 años, nos plantean este novedoso enfoque. Una fórmula mucho menos loca de lo que puede parecer a primera vista.

La solución que plantean va más allá de contratar consejeros independientes, algo que ya hacen muchas compañías, sino que consiste en externalizar toda la actividad del consejo de administración y ponerla en manos de una empresa de servicios profesionales especializados en gobierno corporativo, de un modo parecido a como hoy las compañías recurren a firmas de auditoría, despachos de abogados, asesores fiscales o empresas de consultoría.

Se trata de una solución que puede salvar algunas de las limitaciones que actualmente observamos en los órganos de administración de muchas empresas: falta de conocimiento del negocio en unos casos, falta de independencia en otros, endogamia, escaso compromiso con sus decisiones, escasa dedicación, poca capacidad para controlar las acciones de los directivos, falta de información en unos casos y en otros falta de tiempo para procesar toda la información que reciben, poco trabajo en equipo, poca diversidad de perspectivas, etc.

Según los autores, la aparición de esta categoría de proveedores de servicios profesionales contribuiría a aumentar la transparencia sobre el funcionamiento de los órganos de gobierno. Además, es previsible que el compromiso de estos nuevos órganos de gobierno con sus decisiones será mayor, ya que estará en juego su reputación en este nuevo mercado y, por tanto, su negocio. También contribuirá a una mayor calidad en las decisiones la posibilidad que tendrán estas firmas de movilizar talento especializado dependiendo de la naturaleza y alcance de cada decisión. Y, aunque pueda parecer contradictorio, recurrir a los servicios de uno de estos BSPs también puede ser una solución para que en las grandes decisiones que tienen que tomar las empresas esté representada una mayor diversidad de perspectivas, algo que en un consejo de administración convencional es más difícil dado el número limitado de sus miembros. Y todo ello a un coste menor de lo que actualmente se gastan las empresas en retribuir a sus consejeros, ya que una mayor transparencia y la competencia entre diferentes BSPs contribuirá a contener los costes de estos servicios.

¿Qué os parece la idea? Es verdad que para que esta solución sea posible es necesario modificar la legislación mercantil, incluso en California, pero que alguien la haya imaginado ya supone un primer paso para que algún día pueda convertirse en una realidad.

Podéis leer el artículo completo aquí.

lunes, 25 de agosto de 2014

¿Quiénes son los inmaduros?


Con cierta frecuencia quienes nos dedicamos a la consultoría en el campo de la gestión del capital humano de las organizaciones nos encontramos con clientes que cuando les planteamos la conveniencia de introducir algunas prácticas “avanzadas” de gestión de personas nos responden que su organización “no es lo suficientemente madura” para ese tipo de iniciativas.

De acuerdo. Una organización, o mejor dicho las personas que la forman, pueden poseer distintos grados de madurez, pero, ¿durante cuánto tiempo una organización puede permanecer en un estado de “inmadurez” hoy en día sin que esta circunstancia afecte negativamente a su competitividad?

Tal como postulan Teece, Pisano y Shuen en su teoría de las capacidades dinámicas (“dynamic capabilitites”), en un escenario competitivo volátil e incierto como el actual lo que necesita una empresa para tener éxito es, sobre todo, agilidad, es decir, la capacidad de identificar las oportunidades y amenazas del entorno, capturar esas oportunidades, y preservar su competitividad potenciando, combinando, protegiendo y, si es necesario, reconfigurando con rapidez sus activos tangibles e intangibles.

Para ello las organizaciones necesitan movilizar las mentes y las voluntades de un mayor número de personas, en primer lugar para aumentar su capacidad de detectar esas oportunidades y amenazas que surgen en el entorno, pero también para interpretarlas y dar con soluciones innovadoras que les permitan escapar de ese proceso de “comoditización” acelerada que cada día afecta a más productos, tecnologías, procesos y modelos de negocio.

Se trata, en definitiva, de potenciar y aprovechar la inteligencia colectiva del conjunto de personas que forman la organización para dotar a ésta de una mayor agilidad y adaptabilidad en un entorno volátil, incierto, complejo y ambiguo.

Pero para eso las empresas necesitan contar con personas conscientes de sí mismas, adaptables, preocupadas por su propio desarrollo, capaces de actuar con autonomía y de dar lo mejor de ellas en su trabajo en unas organizaciones en permanente fase beta, donde ya no hay unos supervisores que todo lo saben y les van a decir lo que tienen que hacer en cada momento. En resumen: necesitan gente madura.

Sin embargo, en muchas compañías esto no es así.

¿Por qué sucede esto? Nuestra experiencia nos dice que a menudo el problema no reside en el perfil de colaboradores que contratan las organizaciones, sino en sus prácticas de Recursos Humanos y en los comportamientos de sus dirigentes, que favorecen y perpetúan un estado de inmadurez colectiva. Un fenómeno que puso de manifiesto Chris Argyris hace varias décadas cuando en su Teoría de la Inmadurez denunció las incongruencias que existen entre las necesidades sociales y psicológicas de un “trabajador maduro” y las prácticas habituales de muchas empresas que, en lugar de contribuir a realizar el potencial de las personas, lo limitan y acaban ahogándolo.

Y es que difícilmente una empresa podrá potenciar su inteligencia colectiva o lograr que su gente dé lo mejor de sí misma si se rige por los principios de control, dependencia y subordinación o si en ella, en lugar de una variedad de tareas interesantes y enriquecedoras las personas encuentran estructuras rígidas y ámbitos de responsabilidad estancos. O si sus dirigentes tratan a sus colaboradores como si fuesen niños y no adultos. Y sin embargo, con cuánta frecuencia nos encontramos con empresas donde detrás de un discurso oficial de modernidad se esconde una cultura paternalista que asfixia la iniciativa individual y no deja crecer a las personas que forman parte de esa organización…

En ocasiones incluso da la sensación que los dirigentes de algunas de esas compañías prefieren trabajar con colaboradores inmaduros, tal vez porque piensen que les darán menos dolores de cabeza, o quizá, como argumenta Argyris, por falta de confianza, o puede que por inseguridad. Sea como fuere me cuesta aceptar que esos dirigentes no se hayan parado a pensar ni por un momento en las implicaciones que ese tipo de actitudes pueden tener sobre la competitividad de sus empresas a medio y largo plazo. Porque de ser así, ¿qué deberíamos pensar de su madurez como líderes?

Imagen Ranjith shenoy R