domingo, 4 de diciembre de 2016

La falta de empatía le puede estar costando dinero a tu empresa


Vivimos en un mundo en red, donde la opinión de una sola persona amplificada a través de los medios sociales puede tener un impacto de consecuencias imprevisibles en la reputación de una compañía. La falta de confianza parece que se ha convertido en la norma al tiempo que los directivos de las empresas se enfrentan a la necesidad de dar respuesta a los requerimientos, a veces contrapuestos, de más y más diversos stakeholders que les exigen autenticidad, adaptabilidad, responsabilidad, transparencia y diálogo.

Una economía de intangibles donde las corporaciones, empezando por sus ejecutivos, necesitan más que nunca escuchar, entender y responder a las necesidades cambiantes de sus consumidores, sus clientes, sus empleados, y la sociedad en general. En pocas palabras, necesitan ser más empáticas.
“Cuando hablas solo estás repitiendo lo que ya sabes, pero cuando escuchas podrías aprender algo nuevo”
(Tenzin Gyatso, XIV Dalai Lama)
El problema es que, a menudo, esa necesidad de cambio se ve obstaculizada por el temor de que si se muestran empáticas esto les puede hacer parecer débiles y vulnerables, lo que choca con los principios en los que han sido educados muchos de sus directivos.

Y a esto se suma un segundo obstáculo: ¿cómo mejorar algo tan intangible y, por tanto, tan difícil de cuantificar como la empatía de una organización?

La buena noticia es que, aunque muchos de sus directivos lo ignoren, la empatía de una compañía se puede medir y es posible calcular un indicador que permite comparar la empatía de una organización con la de sus competidores.

Esto precisamente es a lo que se dedican en The Empathy Business, una firma de consultoría con sede en Londres. Acaban de publicar la tercera edición de su Empathy Global Index, un ranking de las empresas más (y menos) empáticas del mundo. Y el resultado es el siguiente:



Evidentemente no están todas las que son. El índice analiza únicamente 170 grandes empresas, con una muy elevada presencia de empresas del Reino Unido y norteamericanas, aunque también aparecen 10 empresas indias y dos compañías españolas (Banco de Santander y Telefónica). Pero, por ejemplo, no hay ninguna empresa china. No me queda tampoco claro cuál ha sido el criterio seguido por los autores del informe para elegir estas empresas y no otras.

En cualquier caso supongo que esto no les servirá de consuelo a ninguna de las empresas que aparecen en los últimos puestos de la lista, y que tampoco les hará ninguna gracia salir retratadas así en la mismísima Harvard Business Review.

Menos aun teniendo en cuenta que las investigaciones de The Empathy Business desvelan que existe una correlación positiva entre empatía corporativa, crecimiento, productividad e ingresos (por ejemplo, las 10 primeras empresas del ranking aumentaron su valor en el último año más del doble que las 10 últimas).

Porque si esto es así, esto quiere decir que a las empresas del vagón de cola su falta de empatía les está costando dinero, posiblemente mucho dinero...

¿Pero cómo se mide la empatía de una empresa?

En The Empathy Business definen la empatía como la comprensión cognitiva y emocional de las experiencias de otros. Para calcular el Global Empathy Index utilizan una combinación de información públicamente disponible, datos capturados a través de sus propias encuestas y otros procedentes de redes sociales y firmas de información financiera.

En concreto, analizan varias dimensiones: ética, liderazgo, cultura de la empresa, percepción de la marca y menciones en medios sociales. Para valorar cada uno de estos factores utilizan información pública, incluyendo las valoraciones que hacen los empleados de la empresa de su CEO, la proporción de mujeres en los órganos de administración de la compañía y el número de infracciones y escándalos contables. Se utiliza información financiera de S&P Capital IQ, y las valoraciones que los empleados de las empresas hacen en Glassdoor. En la edición de año se ha agregado una métrica de emisiones de CO2 y se analizaron 2 millones de tweets entre el 27 de septiembre y el 16 de octubre de este año. Finalmente el estudio se complementó con información cualitativa capturada a través de un panel de jóvenes líderes del Foro Económico Mundial.

El resultado: el ranking que os muestro más arriba. Una evidencia más de como cambian las reglas del juego para las empresas en un entorno donde, aun cuando les pese a muchos, la transparencia hace tiempo que dejó de ser una alternativa.

Imagen: Pierre Phaneuf bajo una licencia Creative Commons


sábado, 19 de noviembre de 2016

¡Que vienen los chatbots!


Para aquellos que os enfrentáis por primera vez a este palabro, un chatbot, bot de charla o bot conversacional es según Wikipedia «un programa que simula mantener una conversación con una persona al proveer respuestas automáticas a entradas hechas por el usuario. Habitualmente, la conversación se establece mediante texto, aunque también hay modelos que disponen de una interfaz de usuario multimedia. Más recientemente, algunos comienzan a utilizar programas conversores de texto a sonido (CTV), dotándolo de mayor realismo a la interacción con el usuario.»

La cuestión es que el uso de chatbots en el ámbito de la gestión de personas en las organizaciones, y más específicamente en el campo del reclutamiento, se está extendiendo con rapidez, y ese es el motivo de esta entrada.

Por ejemplo, FirstJob, una compañía que se dedica a facilitar su primer empleo a universitarios recién graduados, anunciaba hace pocas semanas la puesta en marcha de su bot Mya que, según esta empresa, permite automatizar hasta un 75% del proceso de reclutamiento. Esta solución de inteligencia artificial utiliza una combinación de tecnologías de machine learning y de procesamiento del lenguaje natural (NLP) para formular preguntas a candidatos, comprobar sus credenciales académicas, administrar pruebas y cuestionarios, y responder a sus preguntas sobre cuestiones tales como la cultura de la empresa, políticas o beneficios.

Si Mya no tiene respuesta para alguna pregunta que le formula un candidato le dice que no tiene esa información pero que le preguntará a un reclutador humano. Una vez que el reclutador introduce la respuesta en el sistema el bot la traslada a todos los candidatos que hayan preguntado lo mismo.

Para evitar confusiones, al principio de la conversación Mya advierte a su interlocutor que no está hablando con una persona sino con una solución de inteligencia artificial. A lo largo del proceso le mantiene informado del estado de su candidatura, y al final del mismo, si ha sido descartado, le avisa que la vacante ha sido cubierta. Algo que como todos sabéis en la práctica no siempre sucede.

Mya proporciona a sus clientes una clasificación de los candidatos en función de diferentes métricas, además de contribuir a mejorar la experiencia de esos candidatos y con ello su predisposición a escuchar las propuestas de los empleadores en un mercado de trabajo donde estos luchan por conseguir a los mejores.

Además, Mya no solo funciona en el sitio web de FirstJob sino que puede comunicarse con los candidatos a través de otros canales como Messenger, Skype, SMS, Mail, etc. Por otra parte, Mya se integra con los principales “Applicant Tracking Systems” del mercado como Taleo, Greenhouse, Jobvite o SuccessFactors, lo que facilita la adopción de esta solución por parte de las empresas usuarias de estas aplicaciones.

El Tinder del empleo

Otro caso interesante, aunque con un enfoque diferente al de Mya, es JobPal una pequeña compañía con base en Berlín, que hay quien define como el Tinder del empleo. Utiliza un bot para preguntar a las personas que buscan un empleo qué es lo que buscan y dónde. El bot les presenta alternativas y los candidatos pueden aplicar sin necesidad de abandonar la aplicación.

Este bot está disponible en Messenger, Skype, Slack, Telegram, lo que confirma la tendencia a trasladar la actividad de reclutamiento online hacia aquellas plataformas donde los candidatos pasan una mayor parte de su vida digital. Y parece ser que en breve incorporará funcionalidades de filtrado de candidaturas utilizando tecnologías similares a las de Mya.

Pero aun hay más…

Desde el lado de la oferta del mercado de trabajo, empieza a haber candidatos que programan sus propios bots para proporcionar a los reclutadores información sobre sus intereses y pasiones, su curriculum vitae, o incluso para gestionar entrevistas. Como EstherBot , una creación de la especialista en marketing de producto de San Francisco Esther Crawford.

Esther ha programado su bot para responder automáticamente al tipo de preguntas sobre experiencia profesional y encaje cultural que suelen hacer los reclutadores, y que hasta ahora tenía que preguntarle por correo electrónico o por teléfono. Como en qué ciudades estaría dispuesta a vivir o información sobre sus intereses personales y proyectos extra laborales.

El bot de Esther, que puede comunicarse con los reclutadores a través de Facebook Messenger o mensajes de texto, incluye en sus respuestas palabras clave en mayúsculas, que indican los temas de los que es capaz de hablar. El bot no entiende frases completas o preguntas abiertas, sólo las palabras clave que proporciona. Pero tiempo al tiempo...

Tengamos en cuenta que Crawford, que no es un ingeniero, fue capaz de construir el programa sin apenas conocimientos de programación utilizando la plataforma Smooch, la integración de soporte para Messenger y la solución de mensajes de texto de bajo coste de Twilio. Lo que también nos dice mucho de la realidad de los tiempos en que vivimos..

Antes de verano leía una entrevista con Tom Ollerton, director de marketing e innovación de We Are Social. En ella Ollerton anticipaba un futuro donde los candidatos mejor informados diseñarán sus currículums para responder a las preguntas que planteen estos algoritmos.

"En el futuro los bots de reclutamiento actuarán como avatares personales. Las empresas y las personas tendrán versiones de inteligencia artificial de ellas mismas, pero eso todavía está lejos”, afirmaba Ollerton en aquella entrevista.

Pues ya vemos que ese futuro puede que no quede tan lejos...

Pensemos, además, en las muchas ventajas que aporta el uso de chatbots para fines de reclutamiento: evitar el efecto de los sesgos inconscientes en la criba de candidatos, la velocidad y capacidad de procesamiento, la inmediatez del feedback a los candidatos, la posibilidad de liberar tiempo de reclutadores humanos que podría aplicarse a trabajar con candidatos válidos.

Por tanto, todo apunta a que estamos ante el principio del fin de la intervención humana en las fases de filtrado curricular y de “phone screening” con los que tradicionalmente se inician los procesos de selección.

Ahora me pregunto cuánto tiempo va a tardar LinkedIn (o el propio Google) en ofrecer un servicio de chatbots a candidatos y reclutadores...

miércoles, 2 de noviembre de 2016

¿Por qué la gente deja un trabajo? - Avance informativo


Como muchos de vosotros sabéis en iOpener Institute estamos llevando a cabo un estudio sobre los motivos que impulsan a las personas a dejar voluntariamente un trabajo. Los datos los estamos recopilando a través de dos canales.

Por una parte estamos usando un cuestionario abierto, disponible en español, inglés, francés, portugués e italiano, al que podéis acceder desde este enlace y que os animo completéis (si no lo habéis hecho ya) y compartáis con vuestros contactos.

Por otra, utilizamos datos de clientes que cada vez más nos piden que seamos nosotros quienes preguntemos a sus empleados que dejan voluntariamente la empresa por los motivos de su marcha, dadas las importantes distorsiones que afectan a la información capturada a través de las tradicionales “entrevistas de salida”. Un hecho evidenciado por las investigaciones de Lefkowitz and Katz (1969), Hinrichs (1975), y Feinberg y Jeppeson (2000) , entre otros.

Hasta este momento, y a través de ambos medios, hemos recogido información sobre casi 400 salidas voluntarias, y seguiremos haciendo “trabajo de campo” hasta final de año.

Pero visto el éxito no he podido aguantar la tentación de “asomarme” a los datos que llevamos recopilados, a ver hacia donde apuntan…

Así que con toda la prudencia que es necesaria en estos casos a continuación comparto con vosotros algunos “primeros hallazgos”. En este "avance informativo" me limito a dar datos de España.

Entre lo que observamos hay unas cuantas cosas que nos llaman la atención:

Primero, lo poco que las personas que deciden dejar voluntariamente un trabajo confían en la visión de los líderes de su organización. Apenas una de cada cuatro, lo que lo convierte en el aspecto peor valorado. ¿Será un signo de los tiempos que corren?

Segundo, la seguridad que muestran en sí mismos cuando el 80% afirma que conseguía superar la mayor parte de los desafíos a los que se enfrentaba en su trabajo, y cuando el 93% dice que tenía las habilidades y conocimientos necesarios para hacerlo. Me pregunto cuantos de ellos valoraron en qué medida su desempeño en la empresa dependía también de factores específicos de esa organización.

Tercero, que prácticamente la mitad de los encuestados diga que seguiría recomendando adquirir los productos y servicios de la empresa que han dejado, cuando solo uno de cada cuatro la recomendarían a un amigo como un buen lugar donde trabajar.

Respecto a los motivos, con frecuencia oímos decir aquello de que “la gente no deja su trabajo, deja a su jefe”. Bueno, pues parece que solo en uno de cada dos casos…

Tal como sospechábamos, la mayor parte de las salidas voluntarias se producen a consecuencia de una combinación de varias causas, aunque algunas destaquen sobre las demás. En concreto, de las personas que han respondido a nuestro cuestionario hasta la fecha, un 51% apunta a cuestiones relacionadas con su desarrollo profesional, un 50% a su jefe, y un 40% a asuntos que tienen que ver con el gobierno de la empresa.

Cosas de la edad

Son interesantes también algunas diferencias que detectamos entre los distintos colectivos en que hemos segmentado nuestra base de datos. Por ejemplo, los menores de 35 años dan bastante más importancia que sus mayores al salario a la hora de decidir hacer las maletas. De hecho, el sueldo es el tercer motivo de salida más frecuente entre los miembros de esta generación (así lo indican el 40% de ellos). Por el contrario, entre los mayores de esa edad solo el 17% mencionan el salario entre las causas de su decisión, cayendo hasta la novena posición en su ranking de motivos.

De todos modos es muy posible que este dato tenga más que ver con el fenómeno de la polarización salarial que con las preferencias y valores de los miembros de las distintas generaciones. De hecho, cuando comparamos entre managers y otros profesionales vemos que solo un 18% de los directivos (habitualmente mejor pagados que el resto) incluye el salario entre los motivos de su salida, mientras que para otros profesionales y técnicos el salario es el cuarto motivo de cambio más frecuente, siendo mencionado por uno de cada tres encuestados pertenecientes a esta categoría.

Es decir, muy posiblemente no es que para los jóvenes pesen más los motivos salariales porque son menos leales, o más materialistas, sino sencillamente porque son los que tienen los trabajos peor pagados...

Otra de las diferencias entre generaciones que nos llama la atención es que entre los empleados menores de 35 años el horario de trabajo sea el quinto motivo más frecuente de salida voluntaria de una empresa (lo mencionan un 27% de los encuestados), cuando entre otras franjas de edad esta causa ocupa únicamente la decimoquinta posición (solo la señalan como tal el 10%). Y aquí no creo que sea porque los jóvenes tienen peores horarios.

Asimismo, cabe destacar, y da que pensar, que las personas más jóvenes sean menos proclives que sus colegas de mayor edad a incluir cuestiones éticas entre las razones de sus decisiones de salida (12% frente al 26%). ¿Será que sus estándares éticos son más laxos, o que están menos expuestos que sus compañeros de más edad a situaciones donde esos principios éticos se ponen en entredicho?

Hablemos de sexo

En esta primera revisión de los datos recopilados hasta la fecha también detectamos algunas diferencias en cuanto a género. Desde esta perspectiva es interesante comparar las diferencias que existen entre hombres y mujeres pertenecientes a la categoría “managers”, el colectivo del que tenemos más datos.

Dentro de este segmento, los hombres señalan con más frecuencia que las mujeres hacia motivos de salida relacionados con su desarrollo profesional (51% frente al 38%), o la falta de desafíos (34% frente al 17%); mientras que las directivas tienden a mencionar más cuestiones que afectan a su “sensación de encajar” en la organización (30% frente al 20%). Se admiten interpretaciones.

Además, hay otras diferencias que ponen en evidencia el camino que todavía queda por recorrer para alcanzar una plena igualdad de género en el ámbito laboral. Señalar, en este sentido, el mayor peso que tienen para las directivas cuestiones tales como la carga de trabajo (19% frente al 10%), el lugar de trabajo (17% frente al 8%), circunstancias personales (15% frente al 8 %) o los horarios (13% frente al 6%). Todo un mundo por explorar...

Como veis la cosa promete. Como os decía al principio de este post os animo a que completéis nuestro cuestionario al que podéis acceder desde este enlace, y lo compartáis con vuestros contactos. Cuantos más datos recojamos mejores conclusiones sacaremos.

Seguiremos informando.

Imagen. Ann Hung bajo licencia Creative Commons




miércoles, 26 de octubre de 2016

¿Qué les pasa a los líderes?


El Cheese-Rolling and Wake es una carrera que se celebra cada último lunes de mayo en Cooper’s Hill, una localidad inglesa próxima a Gloucester. La prueba consiste en soltar un queso de 9 libras y dejarlo rodar desde lo alto de una colina.  Los participantes corren tras él. Como el desnivel es grande y el queso alcanza velocidades superiores a los 100 km/h, no gana quien lo agarra, ya que nadie lo consigue, sino el primero en llegar al pie de la colina. Además, como la ladera está cubierta de hierba alta, normalmente húmeda –no olvidemos que estamos en Inglaterra–, es tremendamente escurridiza con lo que la mayor parte de los corredores acaban perdiendo el equilibrio y las lesiones son frecuentes…

Me parece una magnífica metáfora de cómo se sienten muchos directivos hoy en día: como si rodaran cuesta abajo tras perder el equilibrio mientras persiguen un queso que se les escapa por una ladera resbaladiza.

La idea de la pendiente resbaladiza (“slippery slope”) es también adecuada por el significado que tiene esta expresión en el campo de la lógica y el pensamiento crítico. Haciendo una analogía con los efectos que la gravedad y la inercia tienen sobre un objeto que cae por un plano inclinado y deslizante, cuando en estas disciplinas hablamos de una “pendiente resbaladiza” nos referimos a un argumento lógico –falaz o no– según el cual un evento inicial relativamente pequeño en una determinada dirección, generalmente negativa, da origen a un desplazamiento acelerado en esa misma dirección del que es casi imposible desviarse y menos aun dar la vuelta.

Una dinámica muy familiar para muchas –tal vez demasiadas– personas, empresas y hasta sectores enteros de actividad que, tras haber perdido pie por causa de un acontecimiento disruptivo, descienden en una caída descontrolada que no saben a donde les llevará. O sí.

Zygmunt Bauman en su libro Vida líquida describe magistralmente esta sensación que, como comprenderéis, no es patrimonio exclusivo de los líderes empresariales:
«El terreno sobre el que supuestamente descansan nuestras perspectivas de vida es sin duda inestable, como también lo son nuestros empleos y las empresas que los ofrecen, nuestros compañeros/compañeras y nuestras redes de amigos, la situación de la que disfrutamos en la sociedad, y la autoestima y la autoconfianza que se derivan de aquella. El “progreso”, otrora la más extrema manifestación de optimismo radical y promesa de una felicidad universalmente compartida y duradera, se ha desplazado hasta el polo de expectativas opuesto, de tono distópico y fatalista. Ese concepto representa ahora la amenaza de un cambio implacable e inexorable que, lejos de augurar paz y descanso, presagia una crisis y una tensión continuas que harán imposible el más mínimo momento de respiro (algo así como un juego de las sillas en el que un segundo de distracción puede comportar una derrota irreversible y una exclusión inapelable). En lugar de grandes expectativas y de dulces sueños, el “progreso” evoca un insomnio repleto de pesadillas en las que uno sueña que “se queda rezagado”, pierde en tren o se cae por la ventanilla de un vehículo que va a toda velocidad y que no deja de acelerar.»
¿Y qué hay del queso?

Muchos recordaréis el libro de Spencer Johnson “¿Quién se ha llevado mi queso?”.  Lo escribió en 1998.  Es una fábula que habla de las reacciones de los humanos ante los cambios. A través de los comportamientos de cuatro personajes que buscan El Queso en un laberinto –2 ratones y 2 hombrecillos– Johnson nos enfrenta a las diferentes actitudes que podemos tomar cuando las cosas cambian. Podemos seguir haciendo lo mismo, instalarnos en la queja, culpar a alguien de nuestras desgracias o, por el contrario, cuestionarnos nuestras creencias, dejar atrás nuestros miedos, y atrevernos a explorar nuevas posibilidades. Podemos preguntarnos una y otra vez quién se ha llevado nuestro queso, y patalear esperando que ese alguien nos lo devuelva, o salir en busca de “queso nuevo”. La decisión está en nuestras manos. El caso es que a pesar de haber estado en la lista de los libros de empresa más vendidos del New York Times durante cinco años consecutivos parece que sus moralejas no terminaron de calar entre los directivos, o se les han olvidado.

En particular aquello de “huele el queso con frecuencia para saber cuando se está poniendo viejo”.

English version.

Imagen: Will De Freitas bajo licencia Creative Commons



martes, 18 de octubre de 2016

Business Model You: ¿Una alternativa a las descripciones de puestos?



Peter Drucker dijo una vez que «la mayor parte de lo que conocemos como “management” consiste en dificultarle a la gente su trabajo». Hoy esto es más cierto que nunca, y en el campo de la gestión de personas puede que todavía más.

Muchas compañías siguen utilizando prácticas de reclutamiento, de establecimiento de objetivos, de feedback, de desarrollo profesional o de recompensas que podían tener sentido en el pasado industrial del que procedemos, pero que se han convertido en peligrosos lastres en un mundo postdigital donde para sobrevivir las organizaciones necesitan, sobre todo, agilidad.

Por ejemplo, son muchas las empresas que siguen utilizando las mismas “job descriptions” de siempre para inventariar las tareas que se supone deben llevar a cabo sus colaboradores. Parecen no darse cuenta de que esto tiene muy poco sentido en un escenario donde todo cambia tremendamente rápido y donde el contenido real del trabajo de las personas, el valor que estas aportan, y su éxito profesional, depende más de la iniciativa y la imaginación de cada individuo de su capacidad de crear su propio trabajo que de lo que establecen esos documentos.

Aunque, por otro lado, también es normal. Venimos de donde venimos y, durante décadas, quienes nos dedicamos a esto de los Recursos Humanos nos hemos centrado mucho en las tareas y actividades que desempeñan las personas en las organizaciones, y bastante menos en el valor que generan esas personas para sus clientes. Y esto pesa.

En cualquier caso, deberíamos empezar a asumir que es hora de un cambio. Porque nos jugamos mucho y porque, además, existen alternativas a las prácticas de siempre.

En este sentido, llevo algún tiempo observando con mucho interés como algunas empresas empiezan a poner la generación de valor (en lugar de las tareas) en el centro de sus sistemas de gestión de personas. Más en concreto, me complace observar los resultados que están consiguiendo algunas compañías que están experimentando con el “Business Model You”, un derivado del “BusinessModel Canvas” de Alex Osterwalder, como una alternativa a las tradicionales descripciones de puestos de trabajo.

Estas empresas han descubierto el potencial de esa metodología, originalmente creada para ayudar a las personas a reorientar su carrera profesional, cuando la utilizan para visualizar cómo genera valor cada miembro de la organización. Aparte de ayudar a que las personas tomen conciencia de ellas mismas, del valor que aportan, y de las actividades, relaciones y recursos de los que depende ese valor, el “Business Model You” permite detectar oportunidades de desarrollo y aporta un lenguaje común que facilita conversaciones para el alineamiento de la actividad de cada persona con las necesidades de sus clientes tanto de dentro como de fuera de la empresa.

Pero aun hay más. Esta metodología podría utilizarse también para orientar iniciativas de “job crafting” de tal modo que la autonomía que se otorga a las personas para “tunear” sus trabajos se canalice hacia la generación de valor para sus clientes. También podría ser una buena base para las conversaciones que los líderes tienen regularmente con los miembros de sus equipos sobre su desempeño. Ya no se trataría de sentarse para hablar de “ratings”, ni siquiera de objetivos, sino del valor, en su sentido más amplio, que la persona aporta la organización. Y para los más atrevidos, que tengan intención de avanzar hacia modelos autogestionados, los “Business Model You”, si se consensúan entre compañeros, podrían ser una alternativa a las ColleagueLetters Of Understanding (CLOU) que desde hace años utilizan compañías pioneras en este frente como Morning Star.

P.S. A aquellos de vosotros que os interese saber más sobre la aplicación de esta metodología en las organizaciones os recomiendo que escuchéis el último episodio de nuestro podcast donde charlamos con Jorge Carulla, experto en el tema.

Continuamos adelante.

Imagen: US Embassy Madrid, bajo licencia Creative Commons.