Job Angels, dándole alas al empleo

Job Angels es una comunidad cuyos miembros comparten una misión muy clara: cada uno debe ayudar a otra persona (una sola) a encontrar un trabajo.

Todo empezó hace ahora un año cuando Mark Stelzner, consultor de la firma Inflexion Advisors y autor del blog Inflexion Point, publicó en Twitter la siguiente entrada:

"Was thinking that if each of us helped just 1 person find a job, we could start making a dent in unemployment. Your game?"

La idea no podía ser más simple, pero al mismo tiempo más potente: Si cada uno de nosotros nos comprometemos a ayudar a una única persona a encontrar un empleo, algo conseguiremos. Pero si a este principio le añadimos el efecto multiplicador de las redes sociales el impacto será mucho mayor.

Actualmente es posible unirse a este movimiento a través de Twitter, Facebook, Linkedin, o el propio sitio web de la comunidad. Transcurrido un año desde aquel post parece ser que más de 14.000 personas han encontrado trabajo gracias a una red de la que ya son miembros más de 40.000 individuos. Y sin embargo, por lo que he estado investigando, esta iniciativa apenas ha tenido trascendencia fuera de Estados Unidos. ¿Qué os parecería si le diésemos "alas"?

Indemnizaciones por despido en España: Algunas preguntas

¿Por qué las indemnizaciones por despido en España son directamente proporcionales a la antigüedad del trabajador? ¿Cómo se justifica que la indemnización que recibe un empleado con 28 años de antigüedad, en caso de despido improcedente, sea equivalente a 3 años y medio de su último salario?

¿Tiene sentido que las dos únicas variables en la fórmula de cálculo de la indemnización sean salario y antigüedad? ¿Deberían tenerse también en cuenta otros factores, como la edad o circunstancias familiares? O, por el contrario, ¿debería depender su importe sólo del salario y no de la antigüedad del empleado despedido?

Por otro lado, ¿es justo que la empresa que se ha preocupado de proporcionar a sus trabajadores medios de desarrollo profesional deba pagar las mismas indemnizaciones que la que no ha invertido nada en su formación? ¿Y que la empresa que le consigue a la persona despedida un nuevo puesto de trabajo a través de un proceso de outplacement tenga que pagar la misma cantidad que la que no lo hace?...

¿Qué tipo de comportamientos fomenta el actual modelo entre empresas y empleados?

¿Cómo será la retribución de los ejecutivos del futuro?

Todos somos conscientes de que el sueldo con que entra en una empresa un joven recién titulado no han experimentado grandes aumentos en las últimas décadas. Sin embargo no ha sucedido lo mismo con los altos directivos. Los estudios salariales evidencian que, salvo en unos pocos casos, los abanicos retributivos se han ido ampliando, y cada vez es mayor la distancia que separa el salario que percibe el primer directivo de una compañía del de su empleado peor pagado.

Ahora bien, la gran pregunta es qué sucederá en el futuro. ¿Se mantendrá esta tendencia? ¿Qué efecto tendrá una progresiva globalización, y mayor transparencia, del mercado de empleo directivo? ¿Cómo encajan esas diferencias salariales con estructuras organizativas menos jerárquicas, más ligeras, y más conscientes del valor de las aportaciones de todos y cada uno de sus miembros?

Para ver en qué medida están divididas las opiniones sobre esta cuestión y hasta qué punto es un tema tabú, he creado una encuesta rápida en Linkedin. Podéis dar vuestra opinión y ver los resultados aquí.

La resistencia al cambio desde otra perspectiva

El viernes pasado Kevin Daley publicaba en The Conversation una entrada titulada Overcome Resistance with the Right Questions. Su tesis es que ante personas que se resisten a "comprar" una idea o un cambio, no conseguiremos mucho insistiendo una y otra vez en los mismos argumentos. Por contra, lograremos más planteándoles una serie de preguntas que les lleven a cuestionarse su posición y a abrirse a un posible acuerdo. O sea, mediante el método socrático.

El caso es que, como casi siempre que se habla de este tema, el argumento de Daley presupone que la resistencia al cambio es un atributo, una realidad objetiva, que reside en exclusiva en los individuos a los que afecta ese cambio -sus destinatarios-, y que "se arregla" actuando sobre éstos. No hay más que ver como dice Daley que se supera la resistencia al cambio: "Helping the other person rethink his assumptions and open up possibilities for agreement".

El post de Daley ha traído a mi memoria un artículo de Jeffrey Ford, Laurie Ford y Angelo d'Amelio publicado en 2008 en la Academy of Management Review. Los autores de este artículo -titulado "Resistance to Change: The Rest of the Story"- argumentan que la resistencia al cambio no es una cualidad objetiva de sus destinatarios, sino un fenómeno complejo, resultado de la interacción de tres elementos:

1. Las acciones que, en respuesta a una iniciativa de cambio, realizan los individuos a los que afecta ese cambio.
2. Las interpretaciones que los agentes del cambio hacen de la acciones de los destinatarios -y sus reacciones consecuencia de esas interpretaciones-.
   
3. Las relaciones entre destinatarios y agentes del cambio, que determinan el contexto en el que se producen tanto las acciones de los primeros como las interpretaciones y reacciones de los segundos.

Conforme a este argumento los agentes tienen mucho que ver con la aparición de situaciones de resistencia al cambio. Para empezar, si los agentes esperan encontrar resistencia, es fácil que acaben etiquetando como tal comportamientos que en realidad no lo son. Además, contribuyen a generar resistencia en la medida que los cambios que pretenden suponen la ruptura de compromisos -tácitos o explícitos- con los individuos afectados. La resistencia también puede tener que ver con su ineficacia a la hora de argumentar la legitimidad del cambio; con un exceso de optimismo que les puede llevar a exagerar los beneficios del cambio y a minimizar sus inconvenientes; o con su incapacidad para movilizar a la acción a sus destinatarios. Y que decir de aquellas ocasiones en que da la sensación que los propios agentes del cambio son los primeros en resistirse...

Pero es que, además, las reacciones de los destinatarios del cambio que los agentes etiquetan como "resistencia" no tienen porqué ser necesariamente un obstáculo al cambio, sino que pueden contribuir a su éxito. Por una parte, pueden dar lugar a conversaciones en el seno de la organización que contribuyan a que el cambio se asimile y llegue a buen puerto. Por otra, pueden ser un indicador del nivel de implicación de los destinatarios en el proceso de cambio. Finalmente, también es posible que los agentes interpreten como resistencia ciertas acciones de los destinatarios, no porque supongan un impedimento objetivo al cambio, sino simplemente porque no se corresponden con sus expectativas acerca de lo que debería ser una reacción adecuada por parte de las personas afectadas.

En mi opinión la gran aportación de este modelo es que, en el momento en que las expectativas, los puntos de vista y los intereses de los agentes se incorporan al diagnóstico de una situación de "resistencia al cambio", la pregunta clave deja de ser "por qué los destinatarios se resisten al cambio" y pasa a ser "por qué los agentes de cambio consideran resistencia ciertas acciones de los destinatarios y no otras". Y esto facilita mucho las cosas.

La gestión de personas 10 años después del Manifiesto Cluetrain

En 1999 Levine, Locke, Searls y Weinberger escribieron el Manifiesto Cluetrain, una declaración en la que, a través de 95 tesis, expresaban su visión del impacto que internet iba a tener en el futuro de los mercados y las organizaciones. Algunas de esas tesis apuntaban la necesidad de profundas reformas en las relaciones entre empresas y empleados: más transparencia, más apertura, más comunicación, más igualdad, más libertad, más conversación. Hay que tener en cuenta que cuando se escribió el manifiesto no existían las redes sociales, ni Wikipedia, ni había blogs. Y sin embargo sus autores dieron en el clavo, al menos por lo que se refiere a como han cambiado los mercados. Más de diez años después, tal y como predijeron, los mercados se han transformado y siguen transformándose. Han evolucionado y se han vuelto más inteligentes, y al calor de esta evolución han surgido nuevos modelos de negocio. Vivimos en un mundo interconectado y, sin embargo, si observamos como ha evolucionado la forma en que se gestionan las personas en muchas empresas el panorama es otro bien distinto. ¿Qué es lo que hemos hecho en este tiempo? ¿a dónde hemos estado mirando?

La organización del futuro: las tendencias chocan con la realidad

Todo apunta a que las empresas tienden hacia fórmulas organizativas y modelos de generación de valor económico basados en la colaboración, la transparencia, y la autoorganización, más que en la jerarquía y el control. Tiene su lógica. En un contexto complejo e incierto las empresas necesitan de una mayor variedad de capacidades que en un entorno estable, pero también de mecanismos para "activar" con rapidez estas capacidades cuando resulta necesario. De ahí la tendencia hacia soluciones organizativas más flexibles y abiertas (orgánicas, modulares, celulares, en red... ) que, en un entorno en continuo cambio, proporcionan una mayor capacidad de maniobra que los modelos tradicionales, más rígidos y estancos. Y sin embargo, es raro el día que no tenemos oportunidad de comprobar como, ahí fuera, esta tendencia choca frontalmente con los valores y la forma de dirigir de algunos ejecutivos y empresarios cuyo comportamiento -por mucho que hayan estudiado en escuelas de negocios de prestigio- sigue presidido por lemas como "ordeno y mando", "piensa mal y acertarás", "divide y vencerás" y otros del estilo. Quiero pensar que, al final, la lógica del mercado se impondrá y estos "dinosaurios" no tendrán más remedio que adaptarse o extinguirse, aunque me temo que para algunas organizaciones cuando esto suceda ya será demasiado tarde...

El trabajo voluntario favorece el compromiso

El compromiso no se compra, se gana. Aunque algunas empresas parecen ignorarlo, confundiendo compromiso con permanencia o retención, el compromiso tiene un componente afectivo que no se consigue a golpe de talonario. Afortunadamente, cada vez hay una mayor sensibilidad hacia este tema, y más empresas recurren al concepto de salario emocional para identificar todos aquellos elementos inmateriales que reciben sus empleados, y que contribuyen al desarrollo de lazos afectivos con la organización y entre sus miembros.

Entre otras iniciativas, este compromiso afectivo se desarrolla y fortalece a través de los programas que ponen en marcha algunas compañías para que sus empleados puedan participar de forma voluntaria en proyectos de carácter social. Estos programas pueden materializarse de muchas formas: desde colectas de donativos para ayudar a víctimas de catástrofes -como los que ya han puesto en marcha numerosas empresas con motivo del terremoto en Haití-, hasta trabajo "pro bono", como hacen no pocas firmas de servicios profesionales.

Dar a los demás, preocuparse de la comunidad, cuidar a otros más necesitados. Son cosas que nos hacen sentir bien, incluso en un plano físico está demostrado que es bueno para la salud. En este sentido, Conor Neill cita en su blog un experimento que se llevó a cabo en una residencia de personas mayores: a la mitad de los residentes se les dio una planta para su habitación y se les dijo que tendrían que cuidar de ella. A la otra mitad también se les dio una planta, pero se les dijo que los empleados de la residencia serían quienes se ocuparían de cuidarla. Al cabo de seis meses el grupo de los ancianos que cuidaban de sus plantas estaban más felices, sanos y activos que los que no lo hacían. Lo que resulta más impactante: el indice de mortalidad entre el primer grupo era del 15% frente al 30% del segundo (y eso que lo que tenían que cuidar era una planta...).

Pero además de empleados más felices y sanos, con estos programas las empresas consiguen empleados más comprometidos. Hace poco más de un año los profesores Grant, Dutton y Rosso explicaban en la Academy of Management Journal, en un artículo titulado "Giving Commitment: Employee Support Programs and the Prosocial Sensemaking Process", como la interpretación que los empleados hacen de estas iniciativas sociales no es sólo el resultado de un proceso cognitivo, sino que está muy condicionada por los sentimientos de orgullo y gratitud que provoca participar en este tipo de iniciativas. Su argumento es que estos programas fortalecen el compromiso de los empleados en la medida en que esos sentimientos modifican la percepción que tienen tanto de ellos mismos como de la empresa. Los empleados se sienten agradecidos a la empresa por contribuir a reforzar su identidad como individuos "socialmente comprometidos", al tiempo que se sienten orgullosos de pertencer a una compañía con una identidad de organización "socialmente responsable".

Cambiar de trabajo ¿objetivo o deseo?

Lo leo en Equipos & Talento: según un sondeo realizado por Monster, un 84% de los españoles tiene como objetivo principal para 2010 un cambio de trabajo. Me pregunto cómo es posible una cifra semejante. ¿Es que no se han enterado que nuestro país ya acumula más parados que Francia y Canadá juntos?, ¿que, según una encuesta de Adecco, solo un 14% de las empresas contratará personal en 2010?, ¿que el propio Secretario de Estado de Economía ya ha advertido que la creación de empleo neto tendrá que esperar a 2011, y que la tasa de paro no volverá a niveles pre-crisis hasta 2015?, ¿o que según otra encuesta, esta vez de Randstad, el 70% de los trabajadores españoles creen que el empleo no mejorará este año, con lo que muchos, en consecuencia, permanecen agarrados a su silla entonando aquello de "virgencita, virgencita, que me quede como estoy"? ¿O será que ha dado la casualidad que ha ido a participar en esta encuesta justo "la crema" del mercado de empleo, aquellos para quienes siempre va a seguir habiendo oportunidades? Lo dudo. Creo que sería interesante volver a sondearlos al final del año para comprobar cuantos de ellos han logrado alcanzar su meta. Ojalá me equivoque, pero pienso que entonces quedará claro que una cosa es un deseo y otra muy distinta un objetivo.

RRHH, productividad y redes sociales

"¿Qué papel debe jugar el departamento de RR.HH en la utilización (y aprovechamiento) de nuestra fuerza en las redes sociales?""¿Sabe el departamento de RR.HH formar para usar de manera productiva nuestra presencia digital en las redes sociales?""¿Sabemos sacarle provecho a esta nueva forma de comunicar, trabajar, ...?" Estas son las preguntas que se plantea hoy Alex Vallès en su blog.

Coincido con la apreciación de Alex de que todavía son mayoría los directores de RRHH que están fuera de este juego. Pero yo me atrevería a ir más allá. Pienso que aún son muchos los que consideran las redes sociales una seria amenza para la productividad más que como una herramienta que, bien utilizada, puede incrementar la eficacia de la organización. No son pocos los que están en la línea del simplista análisis de Morse según el cual las redes sociales cuestan a las empresas británicas la friolera de 1.380 millones de libras al año en pérdidas de productividad. Morse fue tan "riguroso" que lo que hizo fue calcular el tiempo que en promedio pasa un trabajador de una oficina inglesa usando redes sociales y multiplicarlo por su coste medio. Un método que supone dar por supuesto dos cosas: a) que la productividad del tiempo dedicado a relacionarse con otros a través de redes sociales es del 0%, y b) que de no haberse dedicado al uso de redes sociales ese tiempo hubiese sido 100% productivo. Muy fuerte, ¿no? Pues bien, este es el razonamiento que todavía se puede escuchar a muchos directivos en nuestro país cuando deciden prohibir el uso de redes sociales en sus empresas. Un razonamiento que puede servir si estamos midiendo la productividad de los operarios de una cadena de montaje, pero de dudosa validez cuando hablamos de "trabajadores del conocimiento". Un argumento, por cierto, al que algunos añaden cierto temor a que a través de esas redes puedan llegarles "cantos de sirena" o puedan servirles para compartir con "externos" información confidencial sobre la empresa. Vamos, como si se pudiesen poner puertas al campo.

Probablemente esas actitudes tengan algo que ver con esa tradicional "cultura de la presencia" que tanto mal ha hecho a la productividad de la economía española, aunque en mi opinión sobre todo están motivadas por el escaso conocimiento que tienen esos directivos de los cambios y tendencias que experimenta el entorno. Y me pregunto yo: ¿Qué es más perjudicial para los resultados de una empresa? ¿Que sus empleados se dedique a usar redes sociales en "horas de trabajo" o que sus directivos ignoren como está cambiando el mundo?

Personalmente me quedo con las conclusiones del estudio de la Universidad de Melbourne, ya comentado en este blog, que afirma que dedicar hasta un 20% del tiempo de trabajo a usar internet para fines particulares supone mejoras de la productividad de hasta el 9%.

Las tres tendencias que marcarán el futuro de la relación laboral

Teniendo en cuenta que los sujetos, objeto y precio de una relación de empleo son el resultado del encuentro entre oferta y demanda en un mercado, se entiende que los atributos de esa relación no sean ajenos a los cambios que se producen en el entorno en que actúan empleador y empleado. En un entorno complejo, incierto y dinámico, como el actual, en algunos casos hipercompetitivo, que exige a las empresas un ejercicio continuo de adaptación para preservar su competitividad, es lógico esperar que esos atributos sufrirán una importante transformación en los años venideros. Algunos cambios tendrán que ver con la crisis mundial en la que estamos inmersos, otros vendrán motivados por avances tecnológicos, por cambios sociales, la evolución demográfica, o el fenómeno imparable de la globalización. En este sentido, un reciente post de Tammy Erickson sobre como va a afectar la crisis a la forma en que trabajamos, me ha inspirado para elaborar, desde mi modesta perspectiva y experiencia, la siguiente visión de de cuales van a ser las tres principales tendencias. que determinarán la evolución de las relaciones de empleo en los próximos años:

• Desestructuración: Las empresas reducirán el tamaño de sus estructuras y sus límites serán más porosos. Se trabajará más en red. Las empresas compartirán más, serán más transparentes y estarán más abiertas a la colaboración. Se trabajará con soluciones de arquitectura organizativa efímera, que se puedan montar y desmontar con facilidad según las necesidades. Las relaciones entre las empresas y sus colaboradores serán más igualitarias. En los equipos humanos de las empresas aumentará la proporción de autónomos y microempresas frente a asalariados.

• Trabajaremos más (y mejor): La duración de la vida laboral se prolongará más y más, tal vez indefinidamente. Tendremos horarios más flexibles, pero al sacar las cuentas veremos que trabajaremos más horas. Se incrementará el número de trabajadores con contrato a tiempo parcial, pero también aumentará el pluriempleo en diferentes formatos (varios trabajos, trabajo asalariado + trabajo autónomo; trabajo asalariado + iniciativa empresarial, etc.). A lo largo de nustra vida profesional tendremos más experiencias profesionales, más breves y para más empresas. Se difuminarán los límites entre ocio y trabajo y más personas podrán decir que trabajan en lo que les gusta.

• La "tiranía de la geografía" entrará en decadencia: La evolución tecnológica alisará el camino para que las empresas, en su búsqueda del mejor talento, puedan explorar todos los rincones del globo, del mismo modo que los individuos también podrán buscar quien les emplee en cualquier parte del mundo, en muchos casos sin necesidad de desplazarse. Se incrementará el teletrabajo y proliferarán los equipos virtuales globales. Ante la lógica del mercado las políticas para promover la diversidad dejarán de ser necesarias. Un permiso de trabajo nos parecerá algo obsoleto y carente de sentido.