martes, 14 de febrero de 2017

¿Qué tengo que hacer para llegar a ser ejecutivo de una gran empresa?


Esta es la pregunta que se hacen muchos jóvenes mientras estudian en la universidad o dan los primeros pasos de su carrera profesional. Y para alcanzar esa meta apuestan por distintas fórmulas: algunos estudian un MBA, otros buscan trabajo en sectores de actividad como el management consulting o la banca de inversión con fama de ser vías rápidas para ascender a puestos directivos, otros escogen funciones, como el marketing, que en principio deberían acercarles a la estrategia de la empresa y darles mayor visibilidad ante sus órganos de gobierno, otros optan por una carrera internacional, por el valor que se supone que esta experiencia les puede proporcionar en un mundo globalizado, y hay quienes tratan de combinarlo todo…

Sea como fuere, el caso es que muchos se plantean esa pregunta pero solo unos pocos consiguen hacer realidad su sueño.

A este respecto me han llamado la atención las conclusiones de un estudio realizado a finales del año pasado por el economista de LinkedIn Guy Berger para identificar cuáles son los factores que más incrementan las probabilidades de una persona de acceder a la cúpula de una organización.

Para explorar esta cuestión Berger, con la colaboración de Link Gan y Alan Fritzler, y aprovechando que tenía los datos “en casa”, analizó los perfiles de LinkedIn de casi medio millón de usuarios de esta red que entre 1990 y 2010 trabajaron como analistas o consultores en alguna de las 10 principales firmas de consultoría del mundo según el ranking de Vault Consulting.

Berger decidió enfocarse en este segmento de profesionales por su fama de ser una gran cantera de directivos, aunque la realidad es que a lo largo de este tiempo de todos los usuarios analizados únicamente 64.000 —apenas un 14%— han acabado convirtiéndose en directivos de primer nivel (VP, CXO o socio) de una empresa de al menos 200 empleados.

¿Qué es lo que diferencia a estas personas de sus colegas?

Esta es la pregunta sobre la que quiere arrojar luz el estudio de Berger.

En primer lugar, y aunque en otras partes se escuche lo contrario, el estudio confirma que poseer un MBA es algo que sigue siendo muy valorado por las empresas. Aunque también es verdad que todavía hay clases y las compañías no le dan el mismo valor a todos los programas. De hecho, el impulso que proporciona a la carrera de un profesional uno de los cinco primeros MBAs del ranking de Estados Unidos es prácticamente el triple del que le aportaría uno situado más abajo en la clasificación.

Aunque, afortunadamente, un MBA no es la única vía para llegar a la cumbre. El estudio evidencia, por ejemplo, el impacto positivo en la carrera de un directivo que tiene el hecho de haber trabajado en diferentes áreas funcionales. En concreto, haber tenido experiencia en cuatro áreas funcionales distintas tiene el mismo impacto en la carrera de un directivo que haber realizado uno de los cinco MBAs con mejor reputación en Estados Unidos. Una realidad que tal vez deberían tener en cuenta los jóvenes que consideran la posibilidad de estudiar un MBA a la hora de estimar el retorno de su inversión.

El estudio también aporta pruebas de que enfocarse en un sector es una buena decisión. Así como la experiencia en diversas funciones es algo valorado positivamente por quienes deciden los nombramientos de los altos directivos, por la visión holística del negocio que le proporciona al candidato, los cambios de sector tienen un efecto ligeramente negativo en las carreras profesionales de quienes los experimentan, muy posiblemente por la existencia de conocimientos específicos del sector y la limitada transferibilidad del capital social de una persona de una industria a otra.

Además, se confirma que el lugar importa. Y es que en igualdad de condiciones una persona no tiene las mismas probabilidades de acceder a un puesto directivo en una ciudad o en una región con una economía abierta y en ebullición, donde todo se mueve muy rápido y se concentran las sedes centrales de muchas empresas, que en un entorno donde la cultura empresarial es más conservadora, la economía es menos dinámica y los ritmos son otros. Y esto es algo que creo no tienen suficientemente en cuenta muchos jóvenes que aspiran a ser ejecutivos.

Finalmente, el estudio de Berger constata que, por desgracia, sigue habiendo importantes diferencias de género, y es que una mujer con el mismo perfil profesional que un hombre necesita, en promedio, 3,5 años más de experiencia para tener la misma probabilidad que un hombre de llegar a ser ejecutiva de una empresa. Una prueba más de lo mucho que todavía nos queda por avanzar en este frente.

Imagen Travis Wise bajo una licencia Creative Commons


miércoles, 1 de febrero de 2017

La actitud de los empleados sénior hacia el aprendizaje no es una cuestión de edad


Hace unas entradas escribía en este blog sobre cómo a través de nuestra práctica de consultoría en iOpener Institute llevamos años detectando que, lejos del estereotipo del “viejo guerrero cansado”, en general, los empleados de mayor edad de las empresas se sienten con unos niveles de energía en el trabajo comparables, incluso ligeramente superiores, a los de sus colegas más jóvenes.

Tal vez tenga que ver con una mayor sensación de que lo que hacen vale la pena y de que su trabajo tiene un impacto positivo en el mundo, con que sientan con más frecuencia que tienen la oportunidad de utilizar sus habilidades en su trabajo y alcanzar su potencial, o con que les guste más tener retos en el trabajo…

Pero no todo iban a ser luces, y en ese mismo post explicaba como nuestros datos también indican que, comparados con sus colegas más jóvenes, los profesionales sénior no muestran tanto interés en aprender nuevos conocimientos y habilidades.

Sin embargo, en contra de lo que parece a primera vista, esta menor orientación al aprendizaje podría no ser una cuestión de edad.

Esto es lo que sugieren las conclusiones de un estudio llevado a cabo recientemente por los profesores Dorien T.A.M. Kooij, de la Universidad de Tilburg, en Holanda, y Hannes Zacher, de la Queensland University of Technology, para entender mejor por qué y cuándo los empleados de más edad muestran interés por aprender. Para ello examinaron las relaciones entre la edad de los trabajadores, el tiempo que estos perciben que les queda en la organización, la importancia relativa que le dan al trabajo en sus vidas, su grado de orientación a metas de aprendizaje, y su actitud ante actividades de desarrollo.

Partiendo de la teoría de la selectividad psico-emocional (Socioemotional Selectivity Theory) de Carstensen, Isaacowitz y Charles (1999) según la cual, a medida que su horizonte temporal se acorta las personas se vuelven más selectivas, y desean ser más cuidadosas con donde invierten su tiempo y su energía, prefiriendo metas y actividades emocionalmente significativas, los autores investigaron la hipótesis de que, al percibir que les queda menos tiempo de trabajo, los empleados de más edad se orientan menos a metas de aprendizaje y tienen una actitud menos positiva hacia las actividades de desarrollo que los empleados más jóvenes.

Sin embargo, los investigadores descubrieron que cuando actuaban sobre la percepción del tiempo de trabajo restante de los individuos objeto de estudio, el interés y la actitud de estas personas hacia el aprendizaje se incrementaba en la mayor parte de los casos. Y esto sugiere que no es tanto la edad como la percepción del tiempo de trabajo que les queda por delante lo que influye en la actitud de los empleados sénior hacia el desarrollo y el aprendizaje.

En este mismo estudio, los autores también exploraron y confirmaron la hipótesis de que la centralidad de trabajo, definida como las "creencias individuales respecto a la importancia del papel que el trabajo juega en sus vidas" (Walsh y Gordon, 2008), modula la correlación negativa que existe entre edad y percepción del tiempo restante de trabajo y, en consecuencia, los efectos indirectos de la edad en la orientación de los empleados hacia metas de aprendizaje y en su actitud hacia las actividades de desarrollo.

Por tanto, si desean promover actividades de aprendizaje entre sus empleados de más edad —algo que parece lógico en un contexto donde la duración de la vida laboral de las personas tiende a prolongarse—, las organizaciones deberían tener en cuenta el impacto que las percepciones de estos empleados sobre su vida laboral restante, y la importancia relativa que el trabajo tiene en sus vidas, tienen sobre sus actitudes hacia esas actividades.

Desafortunadamente esto no es lo más frecuente.

La buena noticia es que las empresas pueden influir en la percepción que tienen sus empleados de más edad del tiempo que les queda en la organización a través de programas de orientación de carrera y condiciones de empleo favorables. Del mismo modo que también pueden influir en la importancia relativa que estos empleados le dan al trabajo. Por ejemplo, sabemos que cuando las personas tienen más autonomía, responsabilidad, y su trabajo es más variado e interesante, la importancia relativa del trabajo en sus vidas se incrementa significativamente, con lo que si las empresas aseguran que los trabajos de esos empleados tienen esas características, o estimulan iniciativas de forma que puedan modificar el perímetro de sus trabajos ellos mismos ( Kooij, Tims, & Kanfer, 2015), pueden influir sobre el grado de orientación de sus empleados sénior hacia metas de aprendizaje y hacer que sus actitudes hacia actividades de desarrollo sean más positivas.

Imagen Scott Lewis bajo una licencia Creative Commons


domingo, 22 de enero de 2017

Sobre las entrevistas de salida


Sabemos que la rotación voluntaria tiene un impacto negativo en los resultados de las empresas. Para prevenirla muchas compañías mantienen entrevistas estructuradas de salida (“exit interviews”) con los empleados que deciden voluntariamente dejar la organización, para entender los motivos de su decisión y, a partir de esta información, establecer mecanismos para reducir el número de salidas no deseadas.

Pero hay un problema, y es la gran duda que les asalta a muchos profesionales de Recursos Humanos cuando hacen estas entrevistas: hasta qué punto las respuestas de los entrevistados son del todo sinceras. Porque es muy posible que algunos empleados no digan toda la verdad por miedo a cerrarse puertas, para no entrar en enfrentamientos que ya nada les van a aportar, o simplemente porque ya han "desconectado" y les da igual lo que suceda en la organización que dejan atrás.

De hecho, esto es lo que sugieren estudios científicos, como el realizado por John R. Hinrichs en 1975 comparando las razones de las bajas voluntarias de varios cientos de empleados de una empresa industrial capturadas a lo largo de tres años a través de tres diferentes métodos: entrevistas de salida llevadas a cabo por los managers de la empresa; cuestionarios de seguimiento enviados por el departamento de personal; y entrevistas realizadas por un consultor externo. El estudio evidenció una escasa correlación entre las respuestas dadas por los empleados en las entrevistas realizadas por los managers y las obtenidas a través de los cuestionarios de seguimiento, y también que las respuestas obtenidas por el consultor externo en sus entrevistas eran más negativas que las que recibían los managers.

En esta misma dirección señala otro estudio más reciente llevado a cabo en el año 2000 por Richard A. Feinberg, de la Universidad de Purdue, entre casi mil empleados de una cadena de distribución de Estados Unidos. En este estudio los cuestionarios administrados por un tercero (en este caso una Universidad) no eran anónimos, así que se pudo hacer una comparativa persona a persona entre los motivos expresados en su entrevista de salida y los indicados en el cuestionario. De nuevo, quedó en evidencia que los empleados expresaban en el cuestionario externo motivos distintos a los que habían indicado en su entrevista de salida y que las opiniones vertidas en el cuestionario eran consistentemente más negativas que las manifestadas en la entrevista.

En conclusión parece confirmarse que, tal como advertía Kiechel en 1990, muchas entrevistas de salida pueden acabar aportando a las organizaciones información superficial y a veces falsa debido al temor de los empleados a posibles repercusiones o su deseo de no quemar puentes.

Sin embargo, algunos directivos y profesionales de RR.HH. pueden tender a pensar que esto no sucede en sus organizaciones, ya que las relaciones con sus empleados se caracterizan por un alto nivel de confianza y transparencia y, por lo tanto, las respuestas que dan los empleados que dejan voluntariamente la empresa en sus entrevistas de salida deberían ser más sinceras, pero, ¿cómo pueden estar seguros de esto?

Como siempre en estos casos, para conseguir evidencias lo mejor es hacer un experimento. Y esto es lo que hemos tenido oportunidad de hacer esta semana. En el contexto del estudio que estamos llevando a cabo para entender los motivos de la rotación voluntaria de los empleados de las empresas españolas una compañía nos ha pedido que preguntemos a sus ex empleados sobre los motivos de su marcha, con el objetivo, precisamente, de valorar en qué medida la información recogida en sus entrevistas de salida está o no sesgada.

Para ello centramos nuestro análisis en los empleados que dejaron voluntariamente la empresa durante 2016. Un total de 54 individuos. A pesar de que uno de cada tres decidieron no responder a nuestro cuestionario las diferencias entre la información recogida a través de ambos métodos son, una vez más, bastante significativas.

Mientras que en la información capturada a través de entrevistas de salida predominan motivos relacionados con oportunidades de carrera, cuestiones personales y salario, en la obtenida mediante nuestro cuestionario destacan otros que tienen que ver con la relación con el jefe directo, la cultura de la organización y el gobierno de la empresa. También observamos que sus percepciones sobre varias dimensiones de sus trabajos y la organización declaradas a través de nuestro cuestionario son más negativas de lo que manifestaron cuando se les preguntó sobre las mismas en su entrevista de salida. Y que, en realidad, no están tan dispuestos a recomendar la empresa a un amigo como un buen lugar para trabajar…


Imagen Ilario Reale bajo licencia Creative Commons

jueves, 5 de enero de 2017

El derecho a la desconexión


Estos últimos días se ha escrito mucho en las redes acerca de que en Francia, desde ahora, no será posible enviar correos electrónicos de contenido profesional a partir de cierta hora, ni los fines de semana, ni cuando los empleados destinatarios están de vacaciones. La verdad es que no es así.

En el artículo L2242-8 del Código de Trabajo francés se establecen los contenidos de la negociación sobre igualdad profesional entre hombres y mujeres y calidad de vida en el trabajo que deben llevar a cabo las empresas de más de 50 empleados con los representantes de sus trabajadores cada año. La reforma laboral aprobada el verano pasado en el país vecino, y que acaba de entrar en vigor coincidiendo con el inicio del año, lo ha modificado añadiéndole un nuevo apartado, el séptimo, que incorpora a los contenidos de esa negociación…
"7. Los términos del ejercicio por el trabajador de su derecho a desconectar y la utilización por parte de la compañía de mecanismos para regular el uso de las herramientas digitales, a fin de garantizar el respeto a los tiempos de descanso y salida, y a la vida personal y familiar. A falta de acuerdo, el empresario deberá elaborar una norma, tras consultar con el comité de empresa o, en su defecto, los delegados de personal. Esta norma define los procedimientos para el ejercicio del derecho a desconectar y prevé la realización, para empleados, cuadros y directivos, de acciones de formación y campañas de sensibilización para un uso razonable de las herramientas digitales."
Es decir, la reforma no impone a las empresas la prohibición de enviar correos electrónicos a sus empleados fuera de "horas de trabajo", sino dos obligaciones. Por una parte, la de negociar con los representantes de sus trabajadores sobre como se utilizan las herramientas digitales de comunicación en la empresa, para evitar que estas afecten a su descanso, su vida personal y, en último término, a su salud física y psicológica. Por otra, a falta de acuerdo, la de regular unilateralmente la utilización de dichas herramientas, incluyendo acciones de formación y sensibilización para un uso razonable de las mismas.

Algunas empresas se han adelantado y ya prohíben el envío de emails antes y después de ciertas horas, o durante los fines de semana, o mientras sus destinatarios están de vacaciones, pero en la práctica esto no impide que alguien programe sus correos durante las noches o los fines de semana, y sus destinatarios comiencen la jornada, o su semana laboral, recibiendo una avalancha de emails; o que los mensajes se acumulen en las bandejas de entrada minutos antes de la hora oficial de desconexión, o el día antes de salir de vacaciones, lo que deja en evidencia que, lejos de lo que puede parecer a primera vista, es un tema no tan fácil de regular...

En todo caso, hay varias cosas a destacar en esta reforma:

Primero, que deja en evidencia que las normas laborales de muchos países en materia de tiempo de trabajo, heredadas de una época donde el trabajo era un lugar al que se iba durante unas determinadas horas al día, no encajan bien en una época donde los avances en las tecnologías de las comunicaciones facilitan que más personas puedan desarrollar su actividad profesional, en todo o en parte, de manera remota y asíncrona.

Segundo, que reconoce el derecho de los trabajadores a desconectar ("droit à la déconnexion") en un contexto donde los jefes tienen la posibilidad de utilizar esos avances tecnológicos, en particular la generalización del uso de smartphones, para extender esa cultura de la presencia a la que algunos son tan aficionados más allá de las puertas de la oficina; y donde muchas personas, independientemente de lo proclives al micromanagement que sean sus supervisores, viven en un estado de conexión permanente ("always on") que en ocasiones deriva en estrés, inseguridad, sensación F.O.M.O. ("fear of missing out"), insomnio o incluso burnout.

Tercero, que aunque parte de la creencia de que es necesario establecer mecanismos para evitar abusos reconoce que no todas las soluciones sirven para todos los casos. En consecuencia huye del “café para todos” y propone que la solución se encuentre empresa a empresa, teniendo en cuenta sus circunstancias, y favoreciendo que, aun cuando no se llegue a un acuerdo, en las empresas sucedan conversaciones entre dirección y empleados sobre lo que unos y otros entienden por un uso “razonable” de esas herramientas digitales. Y esto, en muchas compañías, ya supondrá un gran avance.

Cuarto, que establece la necesidad de que en las empresas se lleven a cabo acciones de concienciación y formación para un uso razonable de las herramientas de comunicación digitales por parte de empleados y directivos. Es decir, fomenta que las empresas inviertan en el desarrollo de la competencia digital de sus personas.

Y, sinceramente, también me gusta que no se prevean sanciones en caso de incumplimiento de esta normativa.

Es verdad que incluso a nivel empresa será difícil encontrar soluciones que contenten a todos. No solo porque trabajos diferentes requieren o permiten soluciones distintas. También porque las circunstancias personales de los empleados hacen que lo que conviene a uno puede no ser lo mejor para otro. Por ejemplo, no es lo mismo un recepcionista que un diseñador, ni que un directivo que tiene que relacionarse con clientes situados en diversas zonas horarias, como tampoco es lo mismo una empleada que es madre soltera que otra que compatibiliza su trabajo con sus estudios universitarios. Por este motivo, aun cuando existan normas de empresa, es de prever que en muchas organizaciones estas convivirán con pactos individuales con empleados concretos.

Las empresas también deberían tener presente que esas herramientas digitales cuyo uso necesitan regular tienen ventajas tanto para ellas como para sus empleados. En esta línea podrían plantearse la oportunidad de incluir en el alcance de esas negociaciones, o en el de las normas que establezcan a falta de acuerdo, no solo la utilización de esas herramientas de comunicación digitales para fines profesionales fuera de las horas oficiales de trabajo, sino también su uso para fines personales dentro de ese horario...

En cualquier caso, me parece un interesante paso adelante.

lunes, 26 de diciembre de 2016

Los 10 posts más leídos en 2016


Como ya es una tradición en estas fechas comparto con vosotros la lista de las entradas de mi blog más leídas durante 2016. Aprovecho la ocasión para agradeceros vuestro apoyo durante el pasado año y desearos a todos unas felices fiestas y un 2017 cargado de felicidad y proyectos ilusionantes.


1. Recursos Humanos: ¿Es momento de cambiarse el nombre?

Poco aporta una nueva denominación si "el departamento antes conocido como RR.HH." sigue haciendo las mismas cosas y de la misma forma que antes. Como mucho les habremos dado a los miembros de la organización argumentos para un nuevo chascarrillo: Mismos perros con distintos collares. Un post de diciembre de 2011 entre los más leídos en 2016. Ahí es nada. [Leer más]

2. En busca de un trabajo con significado

Según el informe Purpose Workforce Index elaborado por Imperative, uno de cada tres trabajadores necesitan encontrar un propósito en su trabajo. Lo interesante es que estos trabajadores orientados al propósito superan a sus colegas en varias ámbitos: son más propensos a ocupar posiciones de liderazgo, a recomendar a sus empleadores a otras personas, a tener relaciones más sólidas y más profundas con colegas y clientes, y a permanecer más tiempo en sus organizaciones. [Leer más]

3. Currículums que entran por los ojos

Otro post de 2011. En esta ocasión sobre la tendencia (en aquel entonces emergente) de algunos candidatos a utilizar currículums infográficos para captar la atención de los reclutadores. Una entrada que, al mismo tiempo, deja en evidencia lo rápido que cambian las cosas y lo efímera que es la gloria. [Leer más]

4. ¿Por qué las personas deciden dejar un trabajo?

Un texto en el que anunciaba la puesta en marcha de un proyecto de investigación para comprender las verdaderas razones por las que los empleados que se marchan voluntariamente de las empresas toman esa decisión.  Una información particularmente relevante en un escenario donde las compañías hacen lo imposible para atraer a los mejores candidatos y que, una vez en la organización, estos profesionales quieran quedarse y dar lo mejor de sí mismos en su trabajo. [Leer más]

5. Por qué algunas estrellas dejan de serlo

Sobre como en un mundo de trabajos complejos el desempeño de un empleado sobresaliente no es propiedad exclusiva de la persona desde el momento que no depende solo de sus capacidades individuales, sino también de factores específicos de la compañía para la que trabaja, y de las relaciones que mantiene con sus compañeros. [Leer más]

6. ¿Por qué la gente deja un trabajo? – Avance informativo

Un avance de los primeros hallazgos del estudio sobre las causas de la rotación voluntaria de empleados del que hablábamos antes. Interesante ver como los motivos por los que una persona decide dejar un trabajo varían según sea o no un manager, si es un hombre o una mujer, o incluso dependiendo de la generación a la que pertenece. [Leer más]

7. El arte de dirigir personas hoy

Un post escrito con ocasión de la publicación de mi segundo libro en abril de este año. Por cierto, un buen regalo de Reyes para familiares y amigos interesados en estos temas. :-)  [Leer más]

8. Los millennials y el trabajo: mitos y realidades

Bajo el paraguas de los “millennials “ nos encontramos con una realidad tremendamente heterogénea.  Unos jóvenes que no se reconocen en los estereotipos que tenemos de ellos, y cuya diversidad no siempre logramos apreciar ni poner en valor desde las organizaciones. Un primer paso es tomar conciencia de ello. [Leer más]

9. En la guerra por el talento todos estamos desnudos

Una entrada escrita a raíz de la publicación del informe del Foro Económico Mundial “The Future of Jobs: Employment, Skills and Workforce Strategy for the Fourth Industrial Revolution”, en el que, entre otras cosas, se vaticina que la lucha entre empresas para captar a los mejores profesionales –la llamada “guerra por el talento”– se intensificará en los próximos cinco años. [Leer más]

10. Metamorfosis o mutaciones

Otro clásico. Esta vez del año 2013. Sobre la nueva forma de entender la carrera profesional en un contexto donde los trabajos actuales de muchos de nosotros poco o nada tienen que ver con los que tendremos en el futuro. [Leer más]




Imagen Kevin Dooley bajo una licencia Creative Commons