lunes, 25 de agosto de 2014

¿Quiénes son los inmaduros?


Con cierta frecuencia quienes nos dedicamos a la consultoría en el campo de la gestión del capital humano de las organizaciones nos encontramos con clientes que cuando les planteamos la conveniencia de introducir algunas prácticas “avanzadas” de gestión de personas nos responden que su organización “no es lo suficientemente madura” para ese tipo de iniciativas.

De acuerdo. Una organización, o mejor dicho las personas que la forman, pueden poseer distintos grados de madurez, pero, ¿durante cuánto tiempo una organización puede permanecer en un estado de “inmadurez” hoy en día sin que esta circunstancia afecte negativamente a su competitividad?

Tal como postulan Teece, Pisano y Shuen en su teoría de las capacidades dinámicas (“dynamic capabilitites”), en un escenario competitivo volátil e incierto como el actual lo que necesita una empresa para tener éxito es, sobre todo, agilidad, es decir, la capacidad de identificar las oportunidades y amenazas del entorno, capturar esas oportunidades, y preservar su competitividad potenciando, combinando, protegiendo y, si es necesario, reconfigurando con rapidez sus activos tangibles e intangibles.

Para ello las organizaciones necesitan movilizar las mentes y las voluntades de un mayor número de personas, en primer lugar para aumentar su capacidad de detectar esas oportunidades y amenazas que surgen en el entorno, pero también para interpretarlas y dar con soluciones innovadoras que les permitan escapar de ese proceso de “comoditización” acelerada que cada día afecta a más productos, tecnologías, procesos y modelos de negocio.

Se trata, en definitiva, de potenciar y aprovechar la inteligencia colectiva del conjunto de personas que forman la organización para dotar a ésta de una mayor agilidad y adaptabilidad en un entorno volátil, incierto, complejo y ambiguo.

Pero para eso las empresas necesitan contar con personas conscientes de sí mismas, adaptables, preocupadas por su propio desarrollo, capaces de actuar con autonomía y de dar lo mejor de ellas en su trabajo en unas organizaciones en permanente fase beta, donde ya no hay unos supervisores que todo lo saben y les van a decir lo que tienen que hacer en cada momento. En resumen: necesitan gente madura.

Sin embargo, en muchas compañías esto no es así.

¿Por qué sucede esto? Nuestra experiencia nos dice que a menudo el problema no reside en el perfil de colaboradores que contratan las organizaciones, sino en sus prácticas de Recursos Humanos y en los comportamientos de sus dirigentes, que favorecen y perpetúan un estado de inmadurez colectiva. Un fenómeno que puso de manifiesto Chris Argyris hace varias décadas cuando en su Teoría de la Inmadurez denunció las incongruencias que existen entre las necesidades sociales y psicológicas de un “trabajador maduro” y las prácticas habituales de muchas empresas que, en lugar de contribuir a realizar el potencial de las personas, lo limitan y acaban ahogándolo.

Y es que difícilmente una empresa podrá potenciar su inteligencia colectiva o lograr que su gente dé lo mejor de sí misma si se rige por los principios de control, dependencia y subordinación o si en ella, en lugar de una variedad de tareas interesantes y enriquecedoras las personas encuentran estructuras rígidas y ámbitos de responsabilidad estancos. O si sus dirigentes tratan a sus colaboradores como si fuesen niños y no adultos. Y sin embargo, con cuánta frecuencia nos encontramos con empresas donde detrás de un discurso oficial de modernidad se esconde una cultura paternalista que asfixia la iniciativa individual y no deja crecer a las personas que forman parte de esa organización…

En ocasiones incluso da la sensación que los dirigentes de algunas de esas compañías prefieren trabajar con colaboradores inmaduros, tal vez porque piensen que les darán menos dolores de cabeza, o quizá, como argumenta Argyris, por falta de confianza, o puede que por inseguridad. Sea como fuere me cuesta aceptar que esos dirigentes no se hayan parado a pensar ni por un momento en las implicaciones que ese tipo de actitudes pueden tener sobre la competitividad de sus empresas a medio y largo plazo. Porque de ser así, ¿qué deberíamos pensar de su madurez como líderes?

Imagen Ranjith shenoy R

jueves, 31 de julio de 2014

No solo veterinarios



Parece ser que crece el número de veterinarios que no tienen más remedio que emigrar si quieren trabajar “de lo suyo”, y también el número de titulados en este campo que acaban trabajando de otras cosas, poco o nada relacionadas con lo que han estudiado.

Pero mientras algunas voces denuncian esta situación, doce facultades siguen admitiendo a 1.400 nuevos estudiantes de esta disciplina cada curso.

El artículo habla de los veterinarios, pero refleja un problema grave de nuestro sistema educativo, en particular el universitario: la desconexión entre la oferta académica y los perfiles profesionales que demanda el mercado.

Y ya no hablamos de calidad, rankings de Shanghai, informes PISA y similares, sino de cantidad: de sumas y restas. Sobran veterinarios, pero faltan marineros mercantes, matriceros, o buenos vendedores...

Es cierto que en España las tasas de desempleo entre los titulados universitarios son menores que entre otros colectivos menos formados, y ya hablaremos en otra ocasión de esas empresas que puestas a pedir exigen una titulación universitaria para cualquier vacante, independientemente de su cuál sea el trabajo a realizar.

Pero en cualquier caso sobran universitarios, si no ¿por qué cuatro de cada diez trabajan en algo para lo que no se precisa un título académico de tanto nivel? ¿o por qué nueve de cada diez españoles que emigran poseen una titulación superior?

Además, ¿cuál es el coste de todo esto? Porque deberíamos tener en cuenta que este escenario de subempleo y de emigración significa que una gran parte de los recursos públicos que invertimos en el sistema universitario se van por el desagüe, en tanto que no logran su objetivo...

En fin, nos quejamos de la poca orientación profesional que reciben nuestros adolescentes y nuestros jóvenes, y de los despistados que llegan al mercado laboral pero, ¿qué podemos esperar de un sistema educativo que se empeña en seguir produciendo una determinada cosa mientras el mundo pide otra?

jueves, 24 de julio de 2014

Un país menos diverso ¿es un país más pobre?


La Encuesta de Población Activa del segundo trimestre nos trae muy buenas noticias. Desciende el paro, crece la ocupación y también la población activa. Se me antoja que puede ser un buen momento de fijarnos en otros indicadores y valorar el impacto que la crisis ha tenido en el mercado de empleo español desde una óptica diferente: la de la diversidad. 

El último Informe sobre Migraciones del Instituto Nacional de Estadística revela que durante 2013 la población española se redujo en 220.130 habitantes (un 0,47%, frente a un descenso del 0,19% en 2012).

Esta caída se debe en gran parte a que en el último año la inmigración descendió un 4,3%, mientras que la emigración experimentó un incremento del 22,7%.

Por lo que respecta a quién se marcha, es cierto que cada vez son más los españoles que deciden hacer las maletas, pero la inmensa mayoría de quienes se van son de fuera. En concreto, entre los emigrantes 468.584 (un 85,5% del total) eran extranjeros, mientras otros 27.146 (otro 5%) eran ciudadanos españoles nacidos en el extranjero.

La consecuencia, en términos de saldo migratorio neto, es que a final de 2013 vivían en el país 210.936 extranjeros (y 9.925 españoles nacidos en el extranjero) menos que a finales de 2012.

Por otro lado, en el Informe Randstad sobre Residencia, Empleo y Movilidad de los Trabajadores  leemos que a final de 2013, en España, tres de cada cuatro ocupados trabajaban en su Comunidad Autónoma de nacimiento, un 2% más que tres años antes, y una cifra que contrasta con lo que observamos en economías más dinámicas, como la de Estados Unidos, donde menos de la mitad de las personas en edad laboral viven en el mismo estado en que nacieron.

Desde otra perspectiva, la diversidad de género, el índice PwC Women in Work(WIW) nos habla de que, aunque la tasa de participación laboral de la mujer en nuestro país ha crecido de manera espectacular desde el año 2000, España ocupa la posición 23 del ranking de 27 países OCDE, solamente por delante de Japón, Italia, Grecia y Corea, tras descender dos posiciones en ese ranking como consecuencia del aumento en la tasa de desempleo femenino y del incremento de la brecha salarial.

Y desde un punto de vista de diversidad generacional nos podemos fijar en esa terrorífica tasa de desempleo juvenil que todavía supera el 53%, o en las enormes barreras que se encuentran los parados de cierta edad para reintegrarse al mercado laboral, muchas veces como consecuencia de los prejuicios de los empleadores.

En resumen, todo indica que una de las derivadas de la crisis es que la fuerza laboral española hoy es menos diversa. Y ante esta realidad no puedo dejar de preguntarme qué impacto puede llegar a tener este fenómeno en la competitividad de nuestra economía.

Porque en el mundo de la empresa muy pocos ponen en duda que disponer de un equipo humano diverso es enriquecedor para una organización, pero ¿qué pasa con los países? ¿Por qué a los gobernantes no parece preocuparles lo más mínimo esta cuestión?

Imagen: George A. Spiva Center for the Arts bajo licencia Creative Commons

lunes, 14 de julio de 2014

El valor de la desobediencia en las organizaciones


De Re Rustica es uno de los primeros libros de management de la historia. Fue escrito por Lucio Columella en el siglo primero de nuestra era, y en él ya aparece el sistema “palo y zanahoria” tan popular todavía entre algunos directivos.

En esta obra, Columella habla, entre otras cosas, de las cualidades que debe poseer un buen esclavo, destacando la lealtad y la obediencia (fides et obsequium) como los dos atributos que más deberían valorar los amos en sus sirvientes.

Claro que esto era en tiempos del Imperio Romano. Dos mil años después las características que definen a un “colaborador modelo” han ido variando conforme han evolucionado la tecnología, la economía y la sociedad y, también el mundo del trabajo (sic).

Los trabajos rutinarios tienden a automatizarse, las estructuras organizativas cada vez son más planas, el nivel educativo de la población aumenta, la tecnología avanza de forma exponencial dejando obsoletos en poco tiempo herramientas, procesos y modelos de negocio enteros, los mercados se globalizan, emprender es más barato que nunca, y en lugar de esclavos hoy nos encontramos con empleados por cuenta ajena y, más recientemente, con la eclosión del fenómeno freelancer.

En definitiva, un nuevo escenario donde las limitaciones del modelo paternalista tradicional, caracterizado por unos pocos jefes que todo lo saben y todo lo deciden y un ejército de colaboradores leales y obedientes que ejecutan sus instrucciones, quedan en evidencia.

En consecuencia, las organizaciones –al menos aquellas más avanzadas- hoy dan prioridad a otras cualidades como la iniciativa, la creatividad, la colaboración, e incluso la pasión que sus colaboradores sienten por su trabajo.

Una de esas cualidades que debería cotizar al alza, y de la que, en mi opinión, no hablamos lo suficiente, es la desobediencia.

La desobediencia entendida como la voluntad decidida de cuestionar y no acatar esas normas que existen en todas las organizaciones y que no tienen sentido o incluso son perjudiciales para el conjunto de la organización, en la medida que limitan su capacidad para responder con agilidad y eficacia a los desafíos con que se enfrenta.

El caso es que muy rara vez encontramos la palabra "desobediencia" en las listas de valores o competencias que manejan las empresas.  Y es comprensible que la palabra les haga sentirse incómodos a muchos “animales corporativos”, en particular si la razón de ser de su rol es asegurar el cumplimiento de algunas de esas normas o la creación de las mismas...

Sea como fuere, la realidad es que las empresas que anteponen la obediencia al espíritu crítico suelen esconder disfuncionalidades que pueden ser letales en un mundo que se mueve extremadamente rápido.

Por eso quiero compartir con vosotros esta inspiradora charla que Sylvain Loubradou dio el pasado 12 de junio en el marco del TEDXSantCugat, a cuyo equipo organizador tengo el gusto de pertenecer. Una charla clara, directa y práctica que bien podemos utilizar en nuestras organizaciones para iniciar una conversación sobre el valor que puede aportarnos algo más de desobediencia.


lunes, 7 de julio de 2014

El futuro del trabajo: nuevas preguntas en un nuevo escenario



Considerando el público al que están dirigidas estas publicaciones –profesionales de los Recursos Humanos-, pensé que podría ser de su interés la siguiente reflexión sobre el modo en que, desde dentro de una organización, se pueden iniciar conversaciones para encontrar un significado a las tendencias que están configurando el futuro del trabajo, y generar un sentido de la urgencia sobre la necesidad de adaptar sus prácticas de gestión de personas a las nuevas circunstancias:

Conversaciones sobre el futuro del trabajo 
Un proceso de cambio orientado a aprovechar las tendencias tecnológicas, económicas, sociales y normativas que están transformando el mundo del trabajo debe tener un doble foco. Debe incidir, por una parte, en la forma en que la empresa se relaciona con su capital humano y con el mercado de talento y, por otra, en el modo en que las personas de la organización se relacionan entre sí y con su trabajo. 
Como cualquier proceso de cambio, un proceso de estas características tiene que  partir de  la convicción de que el cambio no solo es necesario, sino urgente, y tanto para la empresa -ya que está en juego su competitividad y, en último término su supervivencia en el mercado de productos y servicios-, como para las personas, que de no subirse a la ola corren un riesgo parecido en el mercado de trabajo. 
Esa conciencia sobre la dimensión, profundidad y trascendencia de los cambios que está experimentando el entorno debe potenciarse y mantenerse viva en el tiempo mediante conversaciones que transformen el modo en que las personas de la organización interpretan el entorno, la situación de su organización, y los cambios que es necesario llevar a cabo en cada momento. 
El punto de partida de esas conversaciones puede ser muy diverso: desde un programa de debates donde las personas elegidas para catalizar el proceso comentan lecturas o videos a la inclusión de un punto fijo en la agenda de las reuniones del equipo directivo, pasando por charlas de expertos, o salidas de exploración que aporten a esas personas experiencias inspiradoras. 
Son las preguntas… 
En cualquier caso es clave asegurar que  en esas conversaciones se introducen una serie de preguntas que, en nuestra experiencia, no son demasiado frecuentes en los debates que se producen dentro de las organizaciones. Preguntas como las siguientes: 
¿Sabemos cómo enfrentarnos a un entorno complejo, donde todo se mueve muy rápido y las relaciones causa-efecto la mayoría de las veces no resultan evidentes? 
¿Seguimos intentando categorizar o analizar las situaciones para luego aplicar la “mejor práctica” que corresponda, o por el contrario entendemos que en un entorno complejo lo que toca es experimentar nuevas soluciones, y en función de los resultados de esas pruebas, decidir qué respuesta corresponde? 
¿Por qué nuestras prácticas de gestión de personas son las que son en nuestra empresa? 
¿Responden a las necesidades concretas de nuestro negocio y a la realidad específica de nuestro entorno o, por el contrario, son soluciones de “copia y pega” consecuencia de que el directivo X un día se compró el libro Y en un aeropuerto, o alguien asistió a un “foro de benchmarking”? 
¿En qué medida somos prisioneros de unas prácticas  y de unos marcos mentales que pudieron funcionar en el pasado pero no tienen por qué servir en un entorno radicalmente diferente? 
¿Cuánto nos pesa esa “mochila”? 
¿Tal vez hayamos primado en exceso la eficiencia frente a la adaptabilidad? 
¿Tal vez hayamos primado en exceso la seguridad frente a la resiliencia? 
¿Qué factura nos pueden pasar ahora esas decisiones del pasado? 
¿Nuestros directivos asumen que ya no pueden tenerlo todo controlado? 
¿Que ya no pueden saberlo todo? 
¿Y qué ninguna información va a permanecer secreta por mucho tiempo? 
¿Entienden, de verdad, la necesidad de redefinir el proceso de toma de decisiones y el valor de contar con las ideas de más personas de la organización, en particular las más expuestas a las tendencias emergentes y las más en contacto con el cliente? 
¿Comprenden la ventaja que supone para la organización contar con una diversidad de perspectivas? 
¿Son suficientemente humildes para reconocer que el mundo es muy grande y que por muy expertos que seamos las mejores ideas no tienen por qué surgir dentro de nuestra organización? 
¿Es nuestra organización suficientemente permeable a esas ideas que pueden nacer fuera? 
¿Qué hacemos para dar con ellas? 
¿De verdad nos creemos que en la economía de la creatividad y el conocimiento contar con los mejores es más importante que nunca? 
¿Hasta que punto nuestras practicas son coherentes con esta creencia? 
¿Cómo nos posicionamos en el mercado de talento? ¿Cuál es nuestra propuesta de valor? 
¿Cómo percibe el mercado esta propuesta? 
¿Nos preocupamos no solo de captar al mejor talento sino también de construir contextos organizativos que faciliten que esas personas den lo mejor de sí mismas en su trabajo? 
¿En qué medida lo estamos consiguiendo? 
¿Entendemos que en realidad el trabajo sale adelante no siguiendo las líneas del organigrama sino a través de las redes de relaciones informales que vinculan a las personas de la organización entre sí y con los demás stakeholders de la compañía? 
¿Conocemos y comprendemos esas redes y sus dinámicas o, por el contrario, son una especie de “caja negra”? 
¿Y la gente que trabaja para la organización? 
¿Entienden las implicaciones que todos esos cambios en el entorno tienen para ellos a nivel personal? 
¿Asumen que la única seguridad en el empleo a la que pueden aspirar es la que se derive de su empleabilidad? 
¿Entienden que ahora necesitan poner en juego otra serie de capacidades y que en muchos casos ya no van a tener un jefe que les diga lo que tienen que hacer en cada momento? 
¿Entienden que ya no pueden esperar a que venga la empresa a formarlos y que tienen que ser ellos quienes asuman el protagonismo de su desarrollo? 
¿Se preocupan de leer el entorno para detectar donde están las oportunidades: en qué actividades, en qué profesiones o en qué mercados? 
¿Se conocen bien a ellas mismas (sus motivadores, sus pasiones, sus valores, sus intereses, sus capacidades)? 
¿Cómo se manejan en un contexto volátil, incierto y complejo? 
¿Cuáles son sus miedos? ¿Cómo podemos ayudarles a gestionarlos? 
En resumen, como diría Benedetti, se trata de cambiarles las preguntas a quienes pensaban que ya tenían todas las respuestas.