lunes, 23 de febrero de 2015

Nuevas fórmulas organizativas: las micromultinacionales


En abril de 2012 Facebook compraba Instagram, una empresa de 13 empleados, por 1.000 millones de dólares.

Cuando oímos hablar de empresas multinacionales tendemos a imaginarnos grandes corporaciones con equipos humanos enormes, complicadas jerarquías, sólidas infraestructuras y abultados recursos financieros. Pero desde hace aproximadamente una década esto ya no es así necesariamente.

Como resultado del desarrollo tecnológico, hoy es posible para cualquier emprendedor poner en marcha en muy poco tiempo y sin grandes inversiones un negocio de alcance global. Son las denominadas “micro-multinacionales”.

A diferencia de las multinacionales “de siempre” que tradicionalmente emprendían el proceso de internacionalización después de haber conseguido el éxito en su país de origen, en las micro-multinacionales ese alcance global es parte esencial de su modelo de negocio y de su identidad organizativa desde el mismo momento de su nacimiento.

Estas empresas aprovechan el desarrollo de las tecnologías de las comunicaciones, pasarelas de pago como PayPal, mercados online como eBay o Amazon, o la viralidad de los medios sociales, para levantar en poco tiempo organizaciones extremadamente ligeras con las que llevan a la práctica modelos de negocio escalables, muy centrados en las necesidades particulares de sus clientes y usuarios, y frecuentemente orientados a capturar las oportunidades que esconden las “largas colas” de los mercados.

Estas empresas saben también como aprovechar estratégicamente el acceso a talento freelancer que proporcionan los nuevos mercados online. Gracias a ellos pueden disponer de recursos con que hacer crecer su negocio sin que sus plantillas ni sus costes fijos aumenten al mismo ritmo, logrando, de este modo, niveles de productividad que ya quisieran para ellas las multinacionales de siempre.

De hecho, la mayoría de estas micro-multinacionales están formadas por equipos humanos extremadamente pequeños, en muchos casos distribuidos por diferentes lugares del planeta, que se benefician de las ventajas que señalaba hace unos años Jarkko Laine cuando argumentaba "por qué una empresa no debería tener más de siete empleados":

1. Menos jerarquías. Mejor comunicación.
2. Más participación. Espíritu de equipo.
3. Todos entienden qué sucede y por qué.
4. Se siente la empresa como algo propio.
5. Relaciones interpersonales más estrechas.

Y aunque estas micro multinacionales emplean directamente a muy poca gente, no por ello la gestión de su capital humano es una cuestión secundaria en sus agendas. Al contrario, muchas son conscientes de que es un factor fundamental para su éxito. Puede que incluso más que para una gran corporación. Porque cuando una empresa tiene miles de empleados puede permitirse que sus personas tengan niveles variables de desempeño. Sin embargo, cuando los miembros del equipo pueden contarse con los dedos de las manos –y la ambición es construir un negocio global, muy rápido y en un entorno altamente competitivo– la organización necesita no solo profesionales muy cualificados sino que, además, todas las personas compartan una visión y estén dispuestas a darlo todo en su trabajo.


Imagen: Norlando Pobre

lunes, 9 de febrero de 2015

Innovación "à la Shanzhai" (山寨)


Hay expertos que dicen que en el escenario actual la innovación incremental no basta, en particular en los sectores más dinámicos de la economía: En un contexto donde a menudo el ganador se lo lleva todo no es suficiente con introducir mejoras en productos y procesos. Para tener éxito lo que necesitan las empresas es dar con innovaciones disruptivas capaces de transformar radicalmente sus mercados –o crear uno nuevo desde cero– dejando obsoletas tecnologías anteriores y condenando a sus competidores a luchar por la supervivencia…

Sin embargo, la realidad es que, si contemplamos el mundo en su conjunto y en especial si nos enfocamos en las economías en desarrollo, quien se lleva el gato al agua hoy por hoy no son empresas disruptivas, sino otras, la mayoría compañías chinas, que practican lo que podríamos denominar innovación “à la ShanZhai”.

¿A qué me refiero con esto?

Originalmente la palabra ShanZhai (山寨) se utilizaba en China para referirse a las aldeas fortificadas en zonas montañosas fuera del control del gobierno donde se refugiaban bandidos. Por esto se empezó a usar este término para denominar a los fabricantes de productos electrónicos de baja calidad que copiaban descaradamente los diseños de los líderes del mercado aprovechando vacíos normativos o violando directamente la legislación china en materia de propiedad intelectual.

El caso es que las compañías ShanZhai han evolucionado desde entonces y los productos –en su mayoría smartphones– comercializados por algunas de esas empresas ya no son copias de baja calidad. Aunque externamente se parezcan mucho a los modelos en que están “inspirados”, ya no llevan el logo de las grandes multinacionales que crearon los originales sino que los venden sin marca, o incluso con sus propios logos. Y en ocasiones superan, al menos desde el punto de vista del usuario, los productos que toman como modelo.

Sus funcionalidades, por ejemplo, son diferentes y responden a necesidades desatendidas que sus fabricantes detectan en segmentos específicos del mercado. Así en algunos modelos es más fácil escribir con caracteres chinos, otros llevan dos tarjetas SIM para evitar costes de roaming, y otros incorporan más y más potentes altavoces para quienes usan sus smartphones para escuchar música en lugares ruidosos como fábricas o edificios en construcción.

Y encima siguen siendo muy baratos. Entre otros motivos porque las empresas ShanZhai se centran en las prestaciones que realmente emplean los usuarios y no invierten, o directamente eliminan, aquellas que no se utilizan.

De ahí que su éxito no se limite al mercado chino y se hayan vuelto muy populares en otros países asiáticos, en África y Latinoamérica. Una rápida expansión internacional que no deja de representar una importante barrera de entrada en estos mercados para las grandes multinacionales líderes tradicionales de la industria que no saben bien como reaccionar.

Lo que sucede es que estamos ante una forma de entender la innovación muy diferente de la occidental. De hecho, supongo que muchas personas considerarán que a lo que hacen las empresas ShanZhai no se le puede llamar innovación. Sin embargo, pienso que las empresas del “mundo desarrollado” podríamos aprender mucho si reflexionásemos y tomásemos nota de los factores que han propiciado la eclosión de este fenómeno:

El primero de ellos, que no podemos obviar, es la inconsistencia y las numerosas lagunas en la normativa china de protección a la propiedad intelectual en un contexto sociocultural donde la única propiedad intelectual que parece tener valor real es el guanxi  (关系): las relaciones interpersonales.

A esto se suma un ecosistema de fabricantes que producen componentes electrónicos compatibles entre sí a partir de los que es muy fácil construir nuevos productos adaptados a las necesidades específicas de un segmento de mercado. Unos fabricantes que, además, poseen un valioso know-how, adquirido a base de años fabricando componentes para las multinacionales líderes del mercado global.

En tercer lugar, muchos de esos componentes son de diseño abierto. Un hecho debido en gran parte a la falta de protección legal de la propiedad intelectual que hace que muchos de esos fabricantes piensen: “si total me lo van a copiar mejor hacerlo como diseño abierto que al menos me ahorro costes”.

Son también empresas abiertas a la colaboración. En general, las empresas Shanzhai no poseen enormes fábricas, sino que son compañías con estructuras ligeras que lo que saben hacer bien es dar respuesta a necesidades desatendidas del mercado aprovechando, de una forma original, los componentes que se producen en ese ecosistema de fabricantes al que nos referíamos antes.

Finalmente, son empresas que se atreven a experimentar nuevas ideas. Si una idea no funciona pasan rápido a la siguiente, y si funciona la convierten a una velocidad pasmosa en productos que “adelantan por la izquierda” a los grandes mastodontes del mercado.

Son, en resumen, empresas curiosas, abiertas a probar cosas nuevas, dispuestas a colaborar y que aprenden muy rápido. Empresas con una estrategia de negocio y una actitud frente a la innovación que se aparta de la dominante en muchas corporaciones occidentales, que en algunos casos  las contemplan todavía con cierto desdén. Pero, en todo caso, un modelo que nos demuestra que en un mundo hiperconectado, donde todo se puede copiar, y donde los costes de transacción están en mínimos hay formas alternativas de ser competitivo en el mercado sin necesidad de invertir millones tratando de dar con la siguiente innovación disruptiva.

Imagen: David

lunes, 26 de enero de 2015

Equilibrios en la cima


Hemos hablado de ello en anteriores ocasiones en este blog: la revolución digital hace posibles –y también necesarias– nuevas formas de organización más ágiles y abiertas. Y estas nuevas organizaciones precisan, a su vez, otra clase de líderes.

Hoy quienes lideran equipos humanos en una organización se enfrentan a múltiples retos: todo cambia muy rápido, cuando y hacia donde uno menos se lo espera, las situaciones son más complejas, sus causas no son evidentes, y muchas soluciones de gestión empresarial que hasta ahora daban buenos resultados dejan de funcionar. Estos desafíos se multiplican cuando se trata del primer ejecutivo de una organización: su CEO, consejero delegado, director general, o como queramos llamarle.

Sobre esta particular cuestión la Said Business School de la Universidad de Oxford y Heidrick & Struggles han elaborado recientemente un estudio titulado “The CEO Report: Embracing the Paradoxes of Leadership and the Power of Doubt” al que podéis acceder desde aquí. En este informe exploran las nuevas capacidades que necesitan desarrollar esos directivos para ser unos líderes eficaces en un mundo V.U.C.A., e identifican varias aptitudes que cualquier ejecutivo que hoy ocupe una de esas posiciones “de vértice” debería poseer. De entre todas me gustaría destacar las siguientes:

En primer lugar, esos hombres y mujeres “de vértice” necesitan estar muy atentos a lo que sucede en un entorno que cambia muy rápido. Pero estar al tanto de las tendencias emergentes en la economía, la sociedad, la política o la tecnología no es suficiente. También necesitan desarrollar lo que los autores del estudio denominan “inteligencia de ondas” (ripple intelligence). Es decir, además de conocer cuales son esas tendencias tienen que ser capaces de prever con qué velocidad se propagarán, cuál puede llegar a ser su alcance y su impacto en la organización y, lo que es más difícil, cómo, cuándo y dónde esas tendencias pueden cruzarse unas con otras, y qué efectos pueden derivarse de estas interacciones.

En segundo lugar, el máximo directivo de una empresa tiene que replantearse como gestiona sus comunicaciones y sus relaciones con los miembros de la organización y demás stakeholders en un contexto donde cada vez son más las partes interesadas que quieren y pueden tener influencia sobre lo que hace la empresa. Y esto en un mundo interconectado y transparente, donde los límites que separan a la organización de su entorno son más difusos y permeables, y, en consecuencia, esos stakeholders pueden hablar directamente unos con otros –incluyendo los empleados de la organización– sin necesidad de pasar obligatoriamente por la intermediación del CEO como sucedía antes.

En tercer lugar hacen falta CEOs que duden. A pesar de que en la mayoría de las organizaciones la ultima decisión sobre muchas cuestiones sigue estando en sus manos, y que los empleados y demás stakeholders esperan que quien ocupa ese puesto aporte claridad y dirección, un CEO que no duda puede convertirse en un serio peligro para su empresa. Y es que en entornos complejos y volátiles como los actuales se necesitan CEOs capaces de tomar decisiones con información incompleta en el momento oportuno, pero también CEOs que duden, en particular de en qué medida sus interpretaciones y soluciones de siempre siguen siendo aplicables, y que no se precipiten. Para esto deberán potenciar el debate interno y, en ocasiones, recurrir a voces externas que les digan, con total independencia, lo equivocados que puede llegar a estar en un momento determinado.

En cuarto lugar, los CEOs de hoy necesitan, entre otros malabarismos, mantener un equilibrio entre autenticidad y adaptabilidad. Se espera de ellos que sepan adaptarse a un entorno en cambio continuo y que den respuesta a las demandas de una mayor variedad de stakeholders con intereses diferentes y que a veces entran en conflicto. Pero al mismo tiempo se les pide que se ganen la confianza de todos esos stakeholders y, para ello, que sean fiables, coherentes y creíbles. Y ese es un gran reto: ser adaptable sin dejar de ser auténtico. De ahí que cada vez se valoren más en un CEO aspectos como su nivel de resiliencia, que se conozca bien a sí mismo, que su propósito personal esté alineado con el propósito de la organización, y que sepa gestionar bien sus paradojas personales.

Finalmente, los nuevos CEOs no deberían ver su nombramiento para el puesto como la meta de su carrera profesional, sino como el inicio de una nueva fase en la que se encontrarán con retos mayores de los que habían imaginado, y como un proceso de renovación y aprendizaje continuos. Tienen que asumir que su preparación para el nuevo rol siempre será incompleta y que, por muy cuidado que haya sido el proceso de sucesión, una gran parte de las aptitudes y relaciones que necesitarán no las traerán en la mochila, sino que las adquirirán en el ejercicio de su nuevo puesto a medida que se enfrenten y den respuesta a nuevos retos.

En resumen, hoy las empresas necesitan CEOs adaptables, resilientes, curiosos, con ganas de aprender, que se sientan cómodos en la incertidumbre, la complejidad y el cambio constante. Personas creativas, capaces de encontrar formas de dar respuesta a los intereses, a veces encontrados, de más y más diversos stakeholders y, al mismo tiempo, ganarse su confianza. Directivos con un propósito personal claro y una visión sistémica de la organización y de lo que sucede en su entorno, más transparentes, humildes, y que pongan en duda las soluciones de siempre y su forma de interpretar las situaciones. En pocas palabras: CEOs más humanos.

Imagen: Paxson Woelber

jueves, 15 de enero de 2015

The Times They Are A-Changin'


En el número de enero de The HR Director, probablemente la revista de Recursos Humanos más prestigiosa de Reino Unido, aparece publicado el siguiente artículo que escribí para ellos a finales del año pasado. Se titula Your old road is rapidly agein’. En él trato de transmitir a los lectores de la revista –en su mayoría profesionales de la función– un mensaje que se condensa en otro de los versos de la canción de Bob Dylan que da título a este post:

“keep your eyes wide, the chance won’t come again”


Vivimos en un mundo incierto. Nadie sabe con seguridad a donde nos lleva una conjunción histórica de cambios profundos entre los que se cuentan la revolución digital, el envejecimiento de la población, la globalización, o los nuevos valores que surgen en la sociedad. Lo que sí sabemos es que esas tendencias, entre otras, están transformando las dinámicas del mercado de empleo, hacen posibles nuevas soluciones organizativas, y afectan a en qué, cómo, dónde y cuándo trabajamos.

A pesar de ello, en muchas empresas Recursos Humanos sigue a otro ritmo. En estas organizaciones los profesionales de la función tienen enfrente una oportunidad enorme pero, como dice Dylan en su canción, “o empiezan a nadar o corren el riesgo de hundirse como una piedra”.

Un reciente estudio de McKinsey & Co. indica que para nueve de cada diez ejecutivos la “agilidad organizativa” es un atributo cada vez más crítico para el éxito de su negocio. Lo que es lógico, ya que en un entorno donde tecnologías, conocimientos y modelos de negocio se quedan obsoletos en un abrir y cerrar de ojos, las organizaciones no tienen mucha más alternativa. Si quieren adaptarse y sobrevivir en este nuevo mundo en beta permanente necesitan, ante todo, ser ágiles, es decir, ser capaces de adquirir, integrar, desarrollar y reconfigurar con rapidez distintas combinaciones de recursos y capacidades.

En paralelo, el desarrollo de las tecnologías de la información y las comunicaciones en las últimas décadas ha reducido dramáticamente los costes de transacción. Como consecuencia, hoy las organizaciones pueden ser más ligeras, más dinámicas, y más abiertas. Como apunta Clay Shirky:

“la mayor parte de las barreras a la acción colectiva ha caído, y sin esas barreras ahora somos libres para explorar nuevas formas de juntarnos para hacer cosas”.

En este contexto muchas empresas siguen aferradas a procesos rígidos y a estructuras jerárquicas diseñadas originalmente para maximizar la eficiencia o la calidad en entornos relativamente estables, pero que en entornos turbulentos tienen mal encaje.

Aunque también las hay que se dan cuenta que hay alternativas más adecuadas para contextos complejos, volátiles e inciertos. Así, las hay que aplanan sus estructuras para aproximar la voz de los clientes a sus directivos, permiten a sus empleados tomar más decisiones, y les dan margen de libertad para que diseñen parte del contenido de su trabajo a través de programas de job crafting. Otras ponen en marcha redes sociales internas para favorecer la colaboración y el desarrollo de una cultura de transparencia. Algunas abren sus organizaciones a su entorno, hacen crowdsourcing con algunos de sus procesos de negocio, o aumentan la proporción de freeleancers con que trabajan. Y hay quienes incluso se animan a trasladar a algunos de sus equipos a espacios de coworking donde pueden respirar aire fresco, ver el mundo con otros ojos, y ser más disruptivos que en sus oficinas corporativas.

Ahora bien, no todas las organizaciones que deciden emprender este tipo de iniciativas tienen éxito. La inercia es algo común en las organizaciones más grandes, con más historia y más jerárquicas. En otras ocasiones los bloqueos proceden de los intereses individuales de ciertos líderes que no están muy por la labor de abandonar sus zonas de confort, o de sistemas retributivos a menudo diseñados para recompensar los logros a corto plazo más que el desarrollo de la agilidad organizativa.

Además, las prácticas organizativas y de gestión de personas de numerosas empresas no son fruto de una reflexión sobre lo que la organización realmente necesita atendiendo a sus circunstancias particulares, sino que son el resultado de fuerzas isomórficas, como la tendencia a adoptar soluciones estándar ante la incertidumbre, la falta de diversidad entre los directivos de las empresas, o la creencia de que todavía existen “mejores prácticas”, cuando en un entorno volátil, complejo y ambiguo difícilmente podemos hablar de semejante concepto.

Y a esto debemos sumar los marcos cognitivos de los que son prisioneros muchos dirigentes empresariales. Modelos mentales que han desarrollado a lo largo de su vida profesional como consecuencia de la educación recibida, los comportamientos que han imitado y soluciones que les llevaron al éxito en el pasado, pero que difícilmente producirán los mismos resultados en un contexto radicalmente diferente.

El caso es que el mundo ha cambiado y los líderes de hoy necesitan lograr un equilibrio entre prioridades aparentemente contradictorias como control y agilidad, eficiencia y flexibilidad, o seguridad y resiliencia. Nos encaminamos hacia un futuro donde esos líderes no pueden pretender tener soluciones para todos los problemas. Ni tener todo bajo control. Nos dirigimos hacia un futuro donde las organizaciones no pueden ser gestionadas como si fueran máquinas, sino como lo que son: sistemas complejos cuyo comportamiento no puede explicarse como la suma de los comportamientos de sus partes, y donde las relaciones causa efecto no son fáciles de identificar.

El nuevo mundo del trabajo hacia el que nos dirigimos está caracterizado por trabajos complejos, donde la diferencia entre la contribución del mejor empleado y la del empleado promedio es mucho mayor que en los trabajos más simples y rutinarios del pasado. Las organizaciones y los países luchan en una guerra global por atraer y vincular a los mejores profesionales que, por otra parte, cada día son menos dependientes de esas organizaciones, buscan trabajos con significado, y tienen mucha más información sobre lo que de verdad supone trabajar para una organización determinada. Es la era de los que John Moravec denomina los “nómadas del conocimiento”, una nueva clase de profesionales que, gracias a la tecnología, pueden trabajar para cualquiera, desde cualquier lugar, en cualquier momento.

Es también un mundo donde las organizaciones necesitan personas que aporten algo más que obediencia, lealtad y maestría en su trabajo. Como dijo una vez el profesor Gary Hamel:

“En un mundo donde los clientes se levantan cada mañana preguntando “¿qué es nuevo?, ¿qué es diferente?, ¿qué es asombroso?” el éxito depende de la habilidad de la empresa para liberar la iniciativa, la imaginación de los empleados de todos los niveles.”

Y como las personas tienden a actuar bajo la influencia de sus emociones, es, además, un mundo donde las organizaciones necesitan prestar más atención a otro importante elemento: el “capital psicológico” de sus personas. Es decir, en qué medida éstas son felices en su trabajo.

A este respecto, no está de más recordar que el “factor humano” no es como las tecnologías, los procesos, o las estrategias, que se quedan obsoletas cada vez en menos tiempo y pueden ser copiadas cada vez más fácilmente. Por el contrario, los denominados capitales humano, social y psicológico de una organización componen un sistema social altamente complejo que evoluciona en el tiempo, y que a los competidores de la empresa les resulta difícil de observar, analizar, entender e imitar.

Todo sugiere pues que nos movemos hacia un futuro donde las personas y su gestión pueden convertirse en la última fuente de competitividad para un mayor número de empresas. Un escenario que ofrece a los profesionales de Recursos Humanos una oportunidad única de contribuir más a la competitividad de sus organizaciones y de ser, por fin, realmente “estratégicos”.

Desde su perspectiva privilegiada pueden ayudar a sus compañías a conocerse mejor a sí mismas, cuestionarse determinados patrones de comportamiento y desarrollar un conjunto de capacidades humanas que diferencie a la empresa de sus competidores. Por ejemplo, RR.HH. puede potenciar la capacidad de innovación de una organización poniendo en marcha programas de diversidad, impulsando una cambio de actitud ante los fracasos, o movilizando el talento de un mayor número de personas a través de iniciativas de trabajo colaborativo y gestión del conocimiento.

En términos de adaptabilidad Recursos Humanos puede, por supuesto, facilitar la asimilación de nuevas tecnologías y otros cambios. Pero más allá de todo eso, RR.HH. tiene la oportunidad de dejar de ser la voz de la ortodoxia y convertirse en otra distinta que posibilite que la organización se vuelva un poco menos estructurada, un poco menos jerárquica, y un poco menos cerrada de mente.

Recursos Humanos puede, además, ser la voz que cuestione las decisiones que favorecen la eficiencia a costa de la resiliencia, o ciertas medidas para la prevención de riesgos que, a largo plazo, pueden tener el efecto indeseado de dejar a las personas desarmadas ante adversidades imprevistas.

Los profesionales de RR.HH. pueden también ayudar a los líderes de una empresa a abandonar la cultura de control y desconfianza que todavía inspira las estructuras de gobierno de muchas organizaciones, y abrazar una visión de la organización como comunidad de personas. Una comunidad donde sus líderes, más que como controllers o generales, actúan como arquitectos y dinamizadores de unos contextos relacionales donde las personas vienen y van, y trabajan de forma autónoma.

Finalmente, Recursos Humanos puede aportar valor a través de acciones que trascienden los límites de sus organizaciones: jugando un papel activo en la regeneración de valores morales en sus compañías, recuperando un clima de confianza que, en muchos casos se ha perdido, y ayudando a las personas a desarrollar su empleabilidad en un mundo donde nuestras vidas profesionales serán más largas, pero las organizaciones morirán más jóvenes.

Como dice Dylan en la canción:

"Admit that the waters around you have grown"

Imagen: Starcasm.net

Enlace al original en inglés, publicado en el número de enero de The HR Director

jueves, 8 de enero de 2015

Las directivas consiguen menos aumentos de sueldo


A pesar de que la presencia femenina en el mundo laboral se ha incrementado significativamente en las últimas décadas todavía estamos muy lejos de la plena igualdad de género en los lugares de trabajo. Y más cuanto más arriba en la jerarquía de las organizaciones.

Una nueva evidencia en este sentido la aporta un reciente estudio de la firma PayScale sobre incrementos salariales. Este estudio, realizado a finales de 2014 en Estados Unidos a partir de una muestra de más de 30.000 personas tiene una parte positiva y es que desmiente la creencia generalizada de que las mujeres piden menos aumentos salariales que los hombres. También evidencia que el porcentaje de empleados que consiguen los incrementos solicitados es muy parecido en hombres y en mujeres.

No obstante, es preocupante lo que nos encontramos cuando aplicamos el zoom, miramos hacia arriba, y nos centramos en el colectivo de profesionales que poseen un MBA. Cuando observamos lo que sucede con estas personas –en su mayoría directivos– vemos que ya no es tanta la igualdad de género. Entre los MBAs el 63% de los hombres que solicitaron un aumento de salario consiguió todo lo que pedía frente a solo el 48% de las mujeres. Pero aun hay más: solo el 10% de los hombres no obtuvo nada de nada, frente al 21% de las mujeres…

Me resisto a creer que sea debido a que las mujeres piden mayores aumentos –o aumentos menos justificados–, o a que son menos persuasivas que los hombres. Lo achaco más bien a la mentalidad de los ejecutivos que aprueban esas revisiones salariales, y también al poco apoyo que en muchos casos ellas reciben de los directores de Recursos Humanos de sus empresas, entre los que, paradójicamente, hay muchas mujeres. Una actitud que no hace sino perpetuar, cuando no aumentar, unas diferencias que poco contribuyen a la plena integración de la mujer en los equipos directivos de las organizaciones.

Imagen: Tax Credits