Un número creciente de empresas está tomando conciencia de que para sobrevivir en un entorno turbulento necesitan organizarse de otro modo, menos vertical, unidireccional y rígido.
Las estructuras organizativas tradicionales, formadas por "puestos" unidos entre sí por líneas de "dependencia", y diseñadas para garantizar la eficiencia de los procesos y el control de las operaciones, resultan poco flexibles cuando de lo que se trata es de leer un mercado volátil, detectar tendencias, tomar decisiones en la incertidumbre, reconfigurarse con rapidez y aportar nuevas soluciones antes de que lo hagan otros. Por el contrario, se necesitan estructuras más ágiles y orgánicas. Sin embargo, tal y como en 1996 anticipaban Hamel y Prahalad en "Competing for the Future", por muy livianas que sean esas nuevas organizaciones, seguirán necesitando un "cerebro", pero no será, como hasta ahora, el de una élite de ejecutivos, sino una amalgama de la inteligencia colectiva y la imaginación de todos los directivos y empleados de la empresa.
Quince años después más y más empresas se animan a experimentar con fórmulas de trabajo colaborativo. Quienes trabajan en estos nuevos entornos organizativos son los nodos de una malla de relaciones por donde fluye la información, se genera nuevo conocimiento, se asignan recursos, se toman decisiones, y se crea valor para el negocio. En estructuras así no se precisan directivos dedicados a transmitir "instrucciones" y controlar su cumplimiento. No aportan nada. Lo que se necesita, en cambio, son líderes que ayuden a crear contextos organizativos que faciliten el desarrollo de esas relaciones (aunque hay quien cree que ni siquiera eso).
Los medios sociales son uno de los instrumentos tecnológicos que pueden ayudar a crear ese tipo de contextos, y facilitar la adopción de fórmulas de trabajo en red, en la medida que posibilitan, a un coste próximo a cero, el acceso rápido a información, el desarrrollo de conversaciones entre los miembros de la organización, el intercambio de ideas, o simplemente que éstos puedan compartir "en vivo y en directo" los temas en los que están trabajando, cómo los están trabajando, o la ayuda que necesitan en cada momento, con independencia del lugar del globo en que se encuentren.
Un ejemplo de estas herramientas son las soluciones corporativas de microblogging, muy similares a un Twitter interno, y a través de las cuales los miembros de la organización comparten lo que hacen en su trabajo. Poco a poco las empresas van reconociendo el valor que les aporta esta narración en directo del trabajo de cada uno de los miembros de la organización. De hecho, investigadores del trabajo en red, como Harold Jarche consideran esta narrativa, junto a la transparencia y a la distribución del poder, uno de sus tres elementos definitorios.
Ahora bien, la introducción de este tipo de soluciones en una organización ha de hacerse con cuidado. No basta con comprar unas licencias. Para cualquiera que os estéis planteando hacerlo, o ya tengáis una red de microblogging en vuestra empresa pero pensáis que no le estáis sacando todo el partido que podríais, os pueden resultar interesantes las conclusiones de un experimento llevado a cabo por Hans de Zwart, Gerente de Innovación para Tecnologías Globales de Aprendizaje en Shell, para analizar el impacto del uso de herramientas de microblogging sobre el rendimiento de equipos virtuales.
Durante 2 meses los 18 miembros del equipo de Hans retransmitieron su trabajo diario en una red en Yammer. De promedio, el tiempo dedicado por los individuos a escribir entradas en la red fue ligeramente inferior a 5 minutos diarios y el dedicado a leerlas ligeramente superior a esa cifra. Así y todo, los participantes en el experimento señalaron la falta de tiempo como el principal factor limitante para un uso más activo de la herramienta, seguido, muy de lejos, por la falta de comodidad con la idea de compartir públicamente su actividad, y, finalmente, la falta de comprensión de la plataforma utilizada.
Entre los beneficios, el más destacado fue que el experimento ayudó a los miembros del equipo a entender mejor lo que estaban haciendo sus compañeros, proporcionándoles una visión más amplia del funcionamiento de la unidad. Aunque durante el experimento únicamente los miembros del equipo tenían acceso a la red, se detectó que abrir la audiencia a otras unidades de la organización podría ser beneficioso, ya que las entradas de los miembros del equipo podrían inspirar o aportar información de valor a personas de otras áreas, pero, por otro lado, inhibiría el tono "social" de muchos de los mensajes. Una posible solución pasaría por establecer dentro de la red diferentes grupos temáticos a los que tendrían acceso personas ajenas al equipo, manteniendo un grupo para el uso exclusivo de sus miembros.
En cuanto al estilo de los mensajes, los participantes en el experimento dijeron preferir mensajes cortos (un párrafo) y emitidos lo más cerca posible de cuando suceden las cosas (no, por ejemplo, una entrada escrita el viernes sobre algo que sucedió el lunes). También señalaron su preferencia por mensajes con un toque de simpatía y humor.
Otra de las conclusiones fue el efecto negativo que tiene imponer el microblogging como una obligación. Por el contrario, la introducción de este tipo de soluciones deberían acompañarse de acciones dirigidas a sensibilizar de sus beneficios y a convertir su uso en un hábito, aunque también sea importante establecer expectativas claras acerca del volumen de narrativa que se espera de sus usuarios.
Personalmente, añadiría a la lista la importancia de animar a estos microbloggers corporativos a ser valientes. Es muy positivo contar con personas que comparten sus logros con el resto de la organización, pero lo es aun más contar con individuos que comparten también sus fracasos y lo que aprenden de ellos.
Bienvenidos a la era del "worktelling"
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