Los MOOCs como canal de reclutamiento

A principios de esta semana Kevin Wheeler publicaba un recomendable artículo en ere.net donde explica como cada vez más empresas utilizan los MOOCs  (Massive Online Open Courses) para encontrar el talento que necesitan.

Se trata de una práctica que, en mi opinión, tiene todo el sentido en un entorno competitivo donde contar con los mejores colaboradores es una cuestión con más impacto estratégico que hace unas décadas. Y esto por un doble motivo:

En primer lugar, en la economía del conocimiento y la creatividad los trabajos están menos definidos y son más complejos que en la economía industrial, donde las personas hacían sus tareas siguiendo instrucciones y procedimientos.  En consecuencia, aunque hoy se necesiten menos personas para llevar a cabo el mismo volumen de trabajo,  la contribución de cada persona tiene más relevancia, y la diferencia entre lo que aporta un profesional excelente a la organización y lo que aporta el empleado promedio es mucho mayor que antes.

En segundo lugar, nos encontramos con que el desarrollo tecnológico está haciendo que formas de trabajar y modelos de negocio se queden obsoletos y sean substituidos por otros en tiempo récord. Pero también constatamos que el ritmo al que crece la demanda de profesionales cualificados en esas nuevas técnicas, y preparados para trabajar en esos nuevos entornos laborales, es muy superior a la velocidad con que aumenta su oferta…

La conjunción de ambas tendencias es lo que provoca que el mercado de ciertas categorías profesionales, en particular aquellas más directamente vinculadas a la denominada economía de la creatividad, experimente un calentamiento que contrasta con el panorama desolador que observamos en otros segmentos del mercado de empleo.

En este contexto, las empresas necesitan atraer a los mejores profesionales y asegurarse de que sus colaboradores están a la última en sus respectivos ámbitos de especialidad.

Por su parte, esos colaboradores se encuentran con que su única seguridad en el empleo es la que les proporciona su “empleabilidad”.  Además, ya no les basta con asistir “con aprovechamiento” a los cursos de formación a los que les puedan enviar sus empleadores, sino que tienen que “buscarse la vida” y preocuparse de estar atentos a lo que sucede en el entorno para detectar qué necesitan aprender, e identificar dónde, cómo y con quién aprenderlo.

Las buenas noticias son que los avances tecnológicos facilitan en gran medida esa dinámica de aprendizaje continuo. Por ejemplo, hoy es muy sencillo y prácticamente gratis configurarnos un entorno personal de aprendizaje desde donde gestionar la variedad de recursos que podemos encontrar en internet  para nuestro desarrollo profesional y desplegar una red de personas con las que aprender cualquier cosa que necesitemos.

Entre esos recursos que la red de redes pone a nuestro alcance cabe señalar los MOOCs a los que hace referencia Wheeler en su artículo, cursos universitarios que las principales instituciones académicas del mundo ofrecen de forma abierta y gratuita a través de varias plataformas online como Coursera, edX o Udacity y de los que ya hemos hablado en anteriores ocasiones. Gracias a ellos, hoy cualquiera puede asistir gratis y desde su casa a programas formativos de las más variadas disciplinas impartidos por catedráticos de universidades como Berkeley, Stanford, Harvard o el MIT.

El caso es que estos MOOCs, aparte de una plataforma para aprender, son, como no podía ser de otro modo, un lugar donde abundan profesionales con interés de mantenerse a la última. Además, considerando los elevados índices de abandono, completar uno de esos cursos ya indica del interés con que se toma las cosas una persona. De ahí que en los foros de discusión que incorporan estos cursos empiecen a aparecer reclutadores a la búsqueda de los candidatos más expertos, más colaborativos, más persuasivos, u otras cualidades que se pueden identificar a través de su participación en esas conversaciones.

Incluso hay empresas que se están lanzando a crear sus propios MOOCs específicamente para este fin: entornos de aprendizaje a donde acuden personas interesadas en alguna de las competencias clave de esas compañías, y donde los reclutadores-profesores de la casa pueden observarlas, evaluarlas y seleccionar aquellas que demuestren poseer las cualidades que mejor encajan con las necesidades de la organización. En realidad, nada que no hiciéramos ya en los noventa del pasado siglo, donde muchas empresas colaboraban estrechamente con instituciones académicas para quedarse con sus mejores alumnos, o planteaban como parte de su proceso de selección la participación en cursos de formación de carácter selectivo, solo que ahora la escala es otra, el alcance es global y todo está muchísimo más cuantificado.

¿Una generación perdida o incomprendida?

El envejecimiento de la población, consecuencia de una mayor esperanza de vida y del descenso en la natalidad, está provocando, entre otros fenómenos, el alargamiento de la vida laboral de las personas. Por este motivo cada vez será más frecuente que en los lugares de trabajo convivan representantes de tres o incluso cuatro generaciones diferentes, cada una de ellas con una educación y una experiencia distintas y, por tanto, también con formas divergentes de ver el mundo.

Es cierto que toda esta diversidad puede dificultar la comunicación en el seno de las organizaciones pero si se gestiona bien se le puede sacar mucho provecho. En concreto, la inteligencia colectiva, de la que tanto depende hoy la capacidad de una organización de interpretar su entorno, adaptarse a él y dar con nuevas buenas ideas, es función, entre otros factores, de la diversidad de sus miembros.

Sin embargo, por muy diverso que sea un grupo, si sus miembros no tienen la capacidad de entenderse entre sí y, en particular, les falta la empatía necesaria para ponerse en el lugar de los otros, poca inteligencia colectiva sacaremos de ahí.

Es precisamente uno de los grandes retos a los que nos enfrentaremos en esos futuros entornos de trabajo: la dificultad de entendernos entre generaciones. De hecho, hoy en día, ya nos pasa. Particularmente con los millennials —también conocidos como la “generación Y”— nacidos en los años ochenta y primera mitad de los noventa del pasado siglo. Y si nos pasa con la generación "Y" qué no nos sucederá en el futuro con la "Z"...

La infografía que tenéis más abajo me parece muy ilustrativa a este respecto. Resume los resultados de una encuesta llevada a cabo el pasado año por Beyond.com, una red de empleo estadounidense. Los datos ponen en evidencia la gran diferencia que existe entre como se ven los miembros de la “generación Y” a sí mismos, y como éstos son percibidos por una muestra de profesionales senior de RR.HH. Que, por cierto, son quienes les contratan, los que aprecian su potencial de desarrollo o deciden sus ascensos…

Por ejemplo, es muy significativo que el 65% de los millennials encuestados piensen que las habilidades interpersonales son una cualidad diferencial de su generación, y que únicamente el 14% de los profesionales de RR.HH. opine lo mismo. O que el 86% de los miembros del colectivo de Recursos Humanos piense que la competencia tecnológica es un atributo diferencial de la “generación Y” cuando solo el 35% de los jóvenes es de esa opinión.

Por lo que se desprende de la encuesta parece, además, que las distintas generaciones atribuyen significados distintos a ciertos términos, como lealtad o trabajar duro. Aunque también es verdad que probablemente ambos colectivos tengan motivos para ver las cosas como las ven. Al fin y al cabo cada generación tiene unos marcos mentales distintos frutos de experiencias diferentes. Podría ser, por ejemplo, que los millennials nos estén diciendo que lealtad sí, pero siempre que la experiencia les aporte algo, o que trabajo duro sí, pero siempre que le encuentren un sentido a lo que hacen.

En cualquier caso no se trata de juzgar cual es la visión correcta sino de evidenciar que las diferentes generaciones que conviven en las organizaciones necesitan entenderse.

Dónde se sitúan los límites del capital humano de una organización

Hace unas semanas escribía en el blog de Edenred sobre lo limitante que resulta para una organización que Recursos Humanos solo se ocupe de sus empleados, cuando, hoy en día, las relaciones que las empresas mantienen con una proporción creciente de sus colaboradores se rigen por vínculos de otra naturaleza —freelancers, outsourcing, crowdsourcing, etc.—.

El caso es que esta cuestión de dónde empieza y dónde acaba el capital humano de una organización está estrechamente ligada a otra que debería precederla: dónde situamos el límite que separa la organización de su entorno.

Tradicionalmente, empresarios y directivos suelen responder a esta pregunta recurriendo al criterio de eficiencia. Es decir, que una determinada actividad se lleve a cabo dentro o fuera de la organización dependerá de donde sea menor el coste total de realizarla.

Este coste total es la suma de dos elementos. Por una parte están los costes de producción, los costes propios de realizar la actividad. Por otra están los llamados costes de transacción: los costes de definir, acordar, controlar, y hacer cumplir los términos de las transacciones.

Una empresa que decida contratar una actividad en el mercado en lugar de desarrollarla internamente podrá, generalmente, beneficiarse de menores costes de producción por el efecto de la competencia y de las economías de escala, pero, por contra, tendrá que soportar unos costes de transacción que no asumiría en caso de llevar a cabo esa actividad dentro de su estructura jerárquica.

Dentro de estos costes de transacción se incluyen, por una parte, los denominados costes de coordinación, entre los que se cuentan tanto los costes específicos de coordinar la actividad objeto de transacción, como los costes de conseguir en el mercado información sobre productos, oferta, demanda, precios. A estos costes de coordinación se suman los llamados riesgos de transacción, causados por situaciones de asimetría en la información que manejan las partes contratantes, dificultades para hacer cumplir o incentivar el cumplimiento de los acuerdos, o el riesgo de comportamientos oportunistas por parte de algunos agentes aprovechando la especificidad de las inversiones en recursos físicos y humanos que han de realizar las partes, la concentración de la oferta en unos pocos proveedores, o la pérdida de control sobre recursos clave que puede provocar la externalización de ciertas actividades.

Sin embargo, el desarrollo de las tecnologías de la información y las comunicaciones está provocando que muchos de esos costes de transacción se reduzcan notablemente. Así, un nivel de conectividad que supera las tradicionales barreras espacio temporales y herramientas que facilitan la búsqueda y localización de la información relevante contribuyen a disminuir los costes de coordinación de proveedores externos, al tiempo que la progresiva estandarización, apertura y portabilidad de las soluciones tecnológicas reduce la especificidad de las inversiones y, por tanto, el riesgo de comportamientos oportunistas. A esto hay que sumar una mayor simetría de la información que manejan las partes contratantes y la aparición de instrumentos de medición que facilitan el control del cumplimiento de los acuerdos y el establecimiento de incentivos más eficaces.

El resultado es que en este nuevo escenario las empresas pueden plantearse externalizar un mayor número de actividades, al ser ahora capaces de mantener un nivel de coordinación similar al que ejercían sobre ellas cuando se realizaban dentro de la organización, pero sin que sus costes de coordinación ni los riesgos de transacción se incrementen de forma significativa.

El problema es que en muchos casos esa externalización lleva consigo que automáticamente las personas que realizan esos trabajos dejan de ser consideradas parte del capital humano de la empresa. Y esto a pesar de que muchas de esas actividades que se externalizan —porque es más eficiente hacerlas fuera de la organización— no pierden por ello su carácter estratégico; y todo ello, encima, en un escenario donde contar con los mejores —y con su vinculación emocional al proyecto— es más importante que nunca...

¿Qué hacer entonces para superar este modo de pensar que está llevando a muchas organizaciones a adoptar una visión reduccionista y limitante de su capital humano?

Os recomiendo un artículo de F Santos y K Eisenhardt titulado “Organizational Boundaries and Theories of Organization”, publicado en 2005 en Organization Science.

Sus autores argumentan que la cuestión de donde se sitúan los límites de una organización —y en consecuencia de su capital humano— puede y debe abordarse de una forma mucho más estratégica. Para ello proponen tener en cuenta, junto al tradicional criterio de la eficiencia, otras tres perspectivas que lo complementan y enriquecen:

Partiendo de la visión que entiende que el fin de las organizaciones es reducir su dependencia externa y ejercer influencia sobre su entorno para mejorar su rendimiento, la primera de esas perspectivas es la de las relaciones de poder o de influencia que una empresa necesita tener sobre otras organizaciones o instituciones para cumplir su misión. Cada vez son más las empresas que deciden mantener ciertas actividades fuera de sus límites formales, como una fórmula para ganar flexibilidad, aun tratándose de actividades estratégicas. La clave entonces es entender cuáles de esas actividades tienen un carácter estratégico y, a partir de esa reflexión, establecer mecanismos que le permitan a la empresa desarrollar una relación de influencia sobre las organizaciones o profesionales que realizan esa actividad. Es, por ejemplo, lo que sucede en las organizaciones en red.

La segunda perspectiva se centra en la necesidad que tienen las empresas de reconfigurar su portfolio de recursos y capacidades para aprovechar las oportunidades que continuamente surgen en un entorno cambiante. Porque una cosa es funcionar en un mundo estable, donde el objetivo de la empresa es dotarse de una combinación de recursos que resulte difícil de imitar por sus competidores, y otra muy distinta es operar en un entorno volátil e incierto, como el actual, donde en lugar de definir cuáles son las competencias clave y luego buscar cuales son las oportunidades en el mercado, las empresas reflexionan sobre qué hace falta para capturar una oportunidad para después buscar los recursos necesarios, desarrollándolos dentro, contratando profesionales con esas capacidades, o estableciendo alianzas u otro tipo de acuerdos estratégicos con terceros. Aquí, de nuevo, el carácter estratégico de algunos de estos recursos y capacidades requiere que se cuiden particularmente los vínculos que mantienen con quienes los poseen, independientemente de la naturaleza jurídica del vínculo que estos mantengan con la organización.

Finalmente, la tercera de las perspectivas que nos proponen Santos y Eisenhardt parte de la corriente académica que entiende la organización como un contexto social que propicia una interpretación homogénea de la realidad. En un entorno ambiguo esto es importante, ya que unos marcos mentales parecidos facilitan interpretaciones alineadas, aceleran la toma de decisiones, potencian el sentido de pertenencia y ayudan a la organización a diferenciarse de sus competidores. Ahora bien, una excesiva uniformidad de los marcos cognitivos imperantes entre los miembros de la organización también puede llevar a inercias y a limitar la capacidad de innovación de la organización. De ahí la importancia de buscar un equilibrio estratégico entre identidad y diversidad a la hora de decidir qué actividades se hacen dentro de la organización y cuales se hacen fuera.

En resumen: decidir qué actividades o procesos deben hacerse fuera o dentro de los límites formales de la organización atendiendo no solo a lo que es más eficiente en cada caso, sino considerando también la flexibilidad, la esfera de influencia, el portfolio de recursos y capacidades, y la identidad y el grado de diversidad que necesita la organización para llevar a cabo su misión nos puede ayudar a elevar a un plano más estratégico el debate sobre a quién debemos considerar parte del capital humano de la organización y a quién no.

¿Alguien se anima?

¿Cómo se distribuye en realidad el desempeño de las personas de una organización?

Para muchas organizaciones enero es la época de las evaluaciones del desempeño. A pesar de que trabajamos en unos entornos laborales donde todo está cada vez más cuantificado, y de que en el mercado existen soluciones tecnológicas que les permitirían seguir fórmulas de “evaluación continua”, todavía son mayoría las empresas que recurren a una evaluación formal que se materializa en una reunión anual o semestral entre jefe y colaborador, un formulario, y, en algunos casos, también la asignación de un rating.

Algunas de estas empresas exigen a sus evaluadores que distribuyan esos ratings conforme a una distribución normal. Es decir, les piden que, si tienen que clasificar el desempeño de sus colaboradores en una escala del 1 al 5, la mayoría de sus evaluaciones sean “treses” y el resto las distribuyan de un modo más o menos simétrico entre “unos”, “doses”, “cuatros” y “cincos” siguiendo un patrón en forma de campana.

Este tipo de distribución puede tener sentido en trabajos donde todo o casi todo está procedimentado y medido, donde son habituales los procesos a prueba de errores, el input que recibe la persona para realizar su trabajo está regulado y la variabilidad de sus outputs —del valor de su contribución— es limitada. En estos trabajos la diferencia entre lo que aportan los mejores empleados y lo que aporta un empleado promedio es relativamente pequeña y por esto el desempeño individual suele distribuirse de esa forma, que recuerda a una campana más bien alta y estrecha.

Sin embargo, ¿qué pasa en la economía de la creatividad y el conocimiento?

Vivimos en un mundo donde el trabajo humano progresivamente va quedando confinado a actividades más complejas, en las que intervienen capacidades típicamente humanas como iniciativa, creatividad o habilidades sociales, y donde hay muchas menos cosas definidas. De hecho, una parte importante de estos trabajos consiste precisamente en definir el propio trabajo. Es por esto que sucede lo que en 1990 descubrieron los profesores Hunter, Schmidt y Judiesch: que cuanto más complejo es un trabajo mayor es la diferencia entre el valor de la contribución de los mejores empleados y la contribución de un empleado promedio.

En consecuencia, el desempeño de quienes realizan este tipo de trabajos no se distribuye en forma de “campana” simétrica, como en los trabajos de la era industrial, ya que mientras la “cola derecha” se alarga como consecuencia del fenómeno antes mencionado, sobre la"cola izquierda" actúan una serie de mecanismos que se ocupan de contenerla en valores mínimos, tales como instrumentos de selección e integración, destinados a asegurar que los nuevos empleados son capaces de alcanzar en un tiempo corto un nivel de desempeño estándar, o el despido de aquellos colaboradores cuya contribución no llega a lo que se considera un mínimo aceptable.

En este sentido, los profesores Ernest O'Boyle y Herman Aguinis en un artículo titulado “The Best and the Rest”, publicado en 2012 en Personnel Psychology, argumentan que el desempeño individual, en la vida real, se distribuye conforme a una distribución de Pareto, en lugar de una campana de Gauss, aunque también es verdad que llegan a esta conclusión partiendo de perfiles profesionales, y de métricas de desempeño, dificilmente trasladables al mundo corporativo…

Personalmente me inclino a pensar en algo menos radical, más bien una distribución donde si representásemos el desempeño individual en una escala de cinco tramos —tan habitual en los sistemas corporativos de gestión del desempeño— la mayoría de los evaluados se concentrarían en el segundo tramo, mientras que el primero estaría poblado por quienes no cumplen las expectativas, y los tres últimos por quienes las superan.

El problema surge cuando tratamos de encajar esa realidad en un sistema de evaluación del desempeño que nos obliga a asignar a la mayoría de nuestros colaboradores un "tres" en una escala del uno al cinco. Para empezar, corremos el riesgo de perder de vista cual es la distancia que separa entre sí las diferentes categorías de desempeño, ya que, aunque se presenten como tales en el sistema, en realidad no serán equidistantes. Además, como el rango de desempeño valorado como "cuatro" o "cinco" será mucho más amplio que rango de desempeño clasificado como "uno" o "dos", la visión que tendremos del desempeño de nuestros mejores colaboradores siempre será menos nítida que la que tenemos de los peores.

En cambio, las organizaciones que se atreven a clasificar el desempeño de estos profesionales de la economía de la creatividad y el conocimiento tal como se distribuye realmente entienden mejor lo que sucede en la parte alta de la escala, lo que, a su vez, les motiva a abandonar los tradicionales modelos de gestión del capital humano, diseñados para la realidad del empleado promedio, y a optar, en su lugar, por unas prácticas más "inteligentes" y "positivas", enfocadas en los segmentos de colaboradores que más valor aportan a la organización.

Fácil no es, desde luego. Entre otras cosas porque siempre será complicado convencer a alguien que viene de un sistema donde el patrón de clasificación del desempeño es una campana gaussiana que estar en el segundo tramo de cinco no es algo malo, sino lo mas habitual...

Pero al menos podríamos darle una vuelta …

Nuevas fórmulas organizativas: la holacracia

2013 se despedía con la noticia de que Zappos, referente mundial en la venta online de zapatos y complementos de moda —y desde 2009 filial de Amazon— ha decidido transformarse en una “holacracia”: una organización autogobernada, sin jefes.

El objetivo: incrementar la agilidad de la organización ante un entorno volátil, complejo e incierto, no a base de convertir a todos sus miembros en “sensores” capaces de capturar lo que sucede en el entorno para luego trasmitir esa información a un centro decisor, ni tampoco buscando facilitar el consenso en la toma de decisiones, sino dotando a los elementos que forman la organización de la autonomía y la autoridad que necesitan para reconfigurarse y responder con rapidez frente a lo que sucede en el mercado.

En realidad, esto de la “holacracia” no es una idea nueva. Desde hace años existen organizaciones que podríamos calificar como "holacracias", aunque, que sepamos, ésta es la primera vez que esta solución se aplica a una empresa de la dimensión de Zappos, formada por más de 1.500 empleados.

Por ejemplo, en este blog ya comentamos el caso de Morning Star, el productor de tomates de California, que funciona sin jefes. Una fórmula que también ha sido experimentada por algunas empresas de base tecnológica, como Valve, una compañía de videojuegos que dice llevar “sin jefe desde 1996”. O Ternary Software, fundada por Brian Robertson, quien, tras el éxito del experimento, creó su propia firma de consultoría, HolacracyOne, para ayudar a las empresas a evolucionar hacia este nuevo modelo, y que es quien está asesorando a Zappos sobre cómo llevar a cabo el proceso de transición.

De hecho podemos retrotraer el origen del término “holacracia” al libro de Arthur Koestler The Ghost in the Machine (1967), que más tarde inspiraría el título de un álbum de The Police de grato recuerdo para muchos miembros de mi generación. En este libro, Koestler habla de las “holoarquías”, a las que define como jerarquías de “holones” —partes autónomas de un todo pero cuya existencia depende de la existencia de ese todo del que forman parte—. Como la mente, que no se puede entender sin el cuerpo. Como las células de un organismo, que son capaces de responder individualmente a estímulos exteriores, pero que no pueden existir si no existe el organismo que constituyen…

Sin embargo, en la práctica "holacracia" y jerarquía son dos términos que combinan mal, ya que la "holacracia" es, precisamente, una alternativa a las jerarquías. Por esto mismo me gusta más la definición de Robertson que entiende la "holacracia" como un “sistema operativo” que sirve para regular el funcionamiento de una organización. Una fórmula donde, a falta de jerarquía, las relaciones entre las “células” que componen la organización se regulan a través de unos procesos y principios que se recogen en una “constitución” que sus miembros se comprometen a acatar.

En una "holacracia" no existen puestos de trabajo, sino roles que, a su vez, se organizan en “círculos”, que tienen autoridad para crear y ejecutar sus propios procesos, y elegir y excluir a sus miembros. Además, una persona puede desempeñar varios roles diferentes y pertenecer a varios círculos de forma simultanea. De hecho, el alineamiento entre los diversos círculos que forman la organización se consigue a través del papel de “eslabones” que juegan ciertas personas que forman parte de varios círculos. Y como el liderazgo está distribuido, no hacen falta jefes. El centro de atención está en el trabajo, en los resultados, sin pérdidas de tiempo, sin el dominio de egos.

En definitiva, estamos ante una fórmula organizativa a la medida de los desafíos de un mundo en permanente fase beta, pero también ante un “sistema operativo” exigente e inmisericorde, como lo son los que rigen el funcionamiento de los organismos biológicos. Una solución muy lejos de cualquier utopía “hippy", por si a alguien le cabía esa duda...

Recuerdo que, tras haber sido adquirida por Amazon, a algunos nos asaltó la duda de si Zappos sería capaz de conservar la cultura organizativa que la había caracterizado hasta entonces, y entre cuyos valores se encuentran “asombrar a través del servicio” (“Deliver WOW Through Service”), “crear diversión y un poco de rareza” (“Create Fun and A Little Weirdness”), “ser aventureros, creativos y abiertos de mente” (“Be Adventurous, Creative, and Open-Minded”) y “perseguir el crecimiento y el aprendizaje” (“Pursue Growth and Learning”).

Todo indica que nuestros temores eran infundados. Con esta decisión Zappos nos demuestra que sigue siendo una empresa valiente y fiel a sus principios, a pesar de haber crecido y de haber sido adquirida por una organización mucho mayor y con una cultura muy muy distinta.

Aunque desde mi modesto punto de vista más mérito aun tiene Amazon, que ha demostrado ser suficientemente inteligente para no estropear algo que funciona con algún absurdo programa de “integración cultural”, de esos a los que muchas grandes empresas son tan aficionadas.