Si tenemos dudas, una forma sencilla de determinar si la función de RRHH tiene o no un carácter estratégico es analizar el porqué de las prácticas de gestión de personas de la organización. Es decir, reflexionar sobre por qué esa organización recluta, recompensa, asciende, despide, fija objetivos, evalúa, forma, asigna responsabilidades, diseña los flujos y lugares de trabajo, y comparte información con su gente de una cierta manera y no de otra.
Si Recursos Humanos es realmente una función estratégica en esa compañía, esas prácticas de gestión de personas las habrán adoptado tras valorar las posibles alternativas y llegar a la conclusión de que son ésas y no otras las que mejor contribuyen a la adquisición y desarrollo del conjunto de aptitudes, actitudes y relaciones humanas que más necesita la empresa para materializar su estrategia de negocio, llevar a cabo sus procesos clave, competir eficazmente en el mercado de talento y ganar en adaptabilidad en un entorno en cambio permanente. Todo ello, claro está, dentro del margen de maniobra que le permitan los recursos disponibles y la situación de la que parta.
Además, Recursos Humanos se habrá cuidado de que todas esas prácticas sean coherentes entre sí, con la cultura de la organización y con la realidad del entorno económico, tecnológico y social donde la empresa desarrolla su actividad. Para, entre otras cosas, evitar disonancias que no harán más que generar disfuncionalidades, falta de adhesión a esas políticas, confusión entre los colaboradores, e incluso escepticismo sobre la profesionalidad o sobre cuáles son las verdaderas intenciones de quienes deciden que las cosas en materia de gestión de personas se hagan de esa determinada forma.
Y si la función tiene un carácter todavía más estratégico, los profesionales de RR.HH. se habrán preocupado de tejer un modelo de gestión del capital humano que, además de ser coherente y estar alineado con el modelo de negocio, sea difícil de copiar por los competidores de la empresa, de forma que la ventaja que ese conjunto de prácticas aporta a la organización sea sostenible en el tiempo. Es decir, todo lo sostenible que puede ser una ventaja hoy en día.
Sin embargo, la experiencia nos indica que las cosas no siempre son así.
Hay empresas donde se ponen en marcha iniciativas en este campo —la gestión del capital humano— sin que nadie haya valorado previamente qué lógica de negocio tienen para esa organización en concreto. O sin tener en cuenta que en esto de la gestión del capital humano el orden de los factores sí altera el producto. Es lo que sucede, por ejemplo, en compañías que deciden implantar una plataforma tecnológica de trabajo colaborativo, últimamente muy de moda, sin haber solucionado antes otras cuestiones más profundas —como puede ser el estilo de liderazgo dominante en la organización— de las que depende el éxito de cualquier iniciativa de ese tipo.
¿Por qué pasa esto?
En mi opinión, por varias razones: En ocasiones esas decisiones, que en poco o en nada contribuyen a la realización de la estrategia de negocio, son consecuencia de la incertidumbre del entorno. En un escenario complejo, donde las relaciones causa efecto no son evidentes, y no sabemos cuándo ni de dónde nos vendrá el próximo cambio, se entiende que los dirigentes empresariales y los profesionales de RR.HH. se sientan más seguros si recurren a soluciones que anteriormente han implantado con buenos resultados otras compañías a las que consideran un modelo a seguir, o que vienen avaladas por el sello de una firma de consultoría o una institución académica "de prestigio". Aun cuando lo que su empresa en realidad necesita se aparte bastante de esas soluciones que nos presentan como “mejores prácticas”.
También es verdad que hay veces que nos encontramos con organizaciones cuyas prácticas son las que son por la sencilla razón de que un directivo un día se leyó un libro de management que le "iluminó" y le llevó a preguntarse cómo era posible que en su empresa "los de Recursos Humanos" todavía no hubiesen adoptado aquella solución imprescindible para "estar a la última".
Mientras que en otras ocasiones esas decisiones son fruto del “groupthink”: un fenómeno, de cuyos peligros nos advertía Alicia Pomares en un reciente post, por el que las opiniones de los miembros de grupos sociales cohesivos tienden a converger, al tiempo que pierden capacidad de apreciar alternativas que se aparten del pensamiento dominante en el grupo. Es lo que pasa, por ejemplo, cuando los miembros de un grupo han estudiado en las mismas escuelas, leen a las mismas cosas, van a los mismos eventos, participan en los mismos foros, etc. Algo que observamos cada vez con más frecuencia entre los dirigentes empresariales y los profesionales de RR.HH. y que es consecuencia, entre otros factores, de prácticas endogámicas de reclutamiento, la creciente influencia de los medios sociales, o la propia profesionalización de la función, que también esconde sus peligros.
La cuestión es que, sea cuál sea el motivo que lleve a la organización a adoptar practicas de gestión de personas "disonantes", los profesionales de RR.HH. de esas empresas se enfrentan a una realidad que es un lastre a la hora de ser reconocidos como esos socios estratégicos que tanto ansían ser, con lo que corren el riesgo de perder la oportunidad única de posicionarse como tales que les brinda la época de cambio de modelo que vivimos, y quedar relegados a un rol de meros "ejecutores".
Aunque, la verdad sea dicha, tampoco es que desde Recursos Humanos, en general, se haga mucho para evitarlo. Si sois profesionales de esta función pensadlo por un momento: ¿Cuándo fue la última vez que os cuestionasteis por qué las prácticas de gestión de personas de vuestra organización son las que son y no otras? ¿Cuándo la última que provocasteis una conversación sobre su coherencia interna y su lógica de negocio? Si no lo habéis hecho nunca os animo a hacerlo. Más de uno, y no solo de RR.HH., puede llevarse una sorpresa.
