Equilibrios en la cima

Hemos hablado de ello en anteriores ocasiones en este blog: la revolución digital hace posibles –y también necesarias– nuevas formas de organización más ágiles y abiertas. Y estas nuevas organizaciones precisan, a su vez, otra clase de líderes.

Hoy quienes lideran equipos humanos en una organización se enfrentan a múltiples retos: todo cambia muy rápido, cuando y hacia donde uno menos se lo espera, las situaciones son más complejas, sus causas no son evidentes, y muchas soluciones de gestión empresarial que hasta ahora daban buenos resultados dejan de funcionar. Estos desafíos se multiplican cuando se trata del primer ejecutivo de una organización: su CEO, consejero delegado, director general, o como queramos llamarle.

Sobre esta particular cuestión la Said Business School de la Universidad de Oxford y Heidrick & Struggles han elaborado recientemente un estudio titulado “The CEO Report: Embracing the Paradoxes of Leadership and the Power of Doubt” al que podéis acceder desde aquí. En este informe exploran las nuevas capacidades que necesitan desarrollar esos directivos para ser unos líderes eficaces en un mundo V.U.C.A., e identifican varias aptitudes que cualquier ejecutivo que hoy ocupe una de esas posiciones “de vértice” debería poseer. De entre todas me gustaría destacar las siguientes:

En primer lugar, esos hombres y mujeres “de vértice” necesitan estar muy atentos a lo que sucede en un entorno que cambia muy rápido. Pero estar al tanto de las tendencias emergentes en la economía, la sociedad, la política o la tecnología no es suficiente. También necesitan desarrollar lo que los autores del estudio denominan “inteligencia de ondas” (ripple intelligence). Es decir, además de conocer cuales son esas tendencias tienen que ser capaces de prever con qué velocidad se propagarán, cuál puede llegar a ser su alcance y su impacto en la organización y, lo que es más difícil, cómo, cuándo y dónde esas tendencias pueden cruzarse unas con otras, y qué efectos pueden derivarse de estas interacciones.

En segundo lugar, el máximo directivo de una empresa tiene que replantearse como gestiona sus comunicaciones y sus relaciones con los miembros de la organización y demás stakeholders en un contexto donde cada vez son más las partes interesadas que quieren y pueden tener influencia sobre lo que hace la empresa. Y esto en un mundo interconectado y transparente, donde los límites que separan a la organización de su entorno son más difusos y permeables, y, en consecuencia, esos stakeholders pueden hablar directamente unos con otros –incluyendo los empleados de la organización– sin necesidad de pasar obligatoriamente por la intermediación del CEO como sucedía antes.

En tercer lugar hacen falta CEOs que duden. A pesar de que en la mayoría de las organizaciones la ultima decisión sobre muchas cuestiones sigue estando en sus manos, y que los empleados y demás stakeholders esperan que quien ocupa ese puesto aporte claridad y dirección, un CEO que no duda puede convertirse en un serio peligro para su empresa. Y es que en entornos complejos y volátiles como los actuales se necesitan CEOs capaces de tomar decisiones con información incompleta en el momento oportuno, pero también CEOs que duden, en particular de en qué medida sus interpretaciones y soluciones de siempre siguen siendo aplicables, y que no se precipiten. Para esto deberán potenciar el debate interno y, en ocasiones, recurrir a voces externas que les digan, con total independencia, lo equivocados que puede llegar a estar en un momento determinado.

En cuarto lugar, los CEOs de hoy necesitan, entre otros malabarismos, mantener un equilibrio entre autenticidad y adaptabilidad. Se espera de ellos que sepan adaptarse a un entorno en cambio continuo y que den respuesta a las demandas de una mayor variedad de stakeholders con intereses diferentes y que a veces entran en conflicto. Pero al mismo tiempo se les pide que se ganen la confianza de todos esos stakeholders y, para ello, que sean fiables, coherentes y creíbles. Y ese es un gran reto: ser adaptable sin dejar de ser auténtico. De ahí que cada vez se valoren más en un CEO aspectos como su nivel de resiliencia, que se conozca bien a sí mismo, que su propósito personal esté alineado con el propósito de la organización, y que sepa gestionar bien sus paradojas personales.

Finalmente, los nuevos CEOs no deberían ver su nombramiento para el puesto como la meta de su carrera profesional, sino como el inicio de una nueva fase en la que se encontrarán con retos mayores de los que habían imaginado, y como un proceso de renovación y aprendizaje continuos. Tienen que asumir que su preparación para el nuevo rol siempre será incompleta y que, por muy cuidado que haya sido el proceso de sucesión, una gran parte de las aptitudes y relaciones que necesitarán no las traerán en la mochila, sino que las adquirirán en el ejercicio de su nuevo puesto a medida que se enfrenten y den respuesta a nuevos retos.

En resumen, hoy las empresas necesitan CEOs adaptables, resilientes, curiosos, con ganas de aprender, que se sientan cómodos en la incertidumbre, la complejidad y el cambio constante. Personas creativas, capaces de encontrar formas de dar respuesta a los intereses, a veces encontrados, de más y más diversos stakeholders y, al mismo tiempo, ganarse su confianza. Directivos con un propósito personal claro y una visión sistémica de la organización y de lo que sucede en su entorno, más transparentes, humildes, y que pongan en duda las soluciones de siempre y su forma de interpretar las situaciones. En pocas palabras: CEOs más humanos.

Imagen: Paxson Woelber

The Times They Are A-Changin'

En el número de enero de The HR Director, probablemente la revista de Recursos Humanos más prestigiosa de Reino Unido, aparece publicado el siguiente artículo que escribí para ellos a finales del año pasado. Se titula Your old road is rapidly agein’. En él trato de transmitir a los lectores de la revista –en su mayoría profesionales de la función– un mensaje que se condensa en otro de los versos de la canción de Bob Dylan que da título a este post:

“keep your eyes wide, the chance won’t come again”


Vivimos en un mundo incierto. Nadie sabe con seguridad a donde nos lleva una conjunción histórica de cambios profundos entre los que se cuentan la revolución digital, el envejecimiento de la población, la globalización, o los nuevos valores que surgen en la sociedad. Lo que sí sabemos es que esas tendencias, entre otras, están transformando las dinámicas del mercado de empleo, hacen posibles nuevas soluciones organizativas, y afectan a en qué, cómo, dónde y cuándo trabajamos.

A pesar de ello, en muchas empresas Recursos Humanos sigue a otro ritmo. En estas organizaciones los profesionales de la función tienen enfrente una oportunidad enorme pero, como dice Dylan en su canción, “o empiezan a nadar o corren el riesgo de hundirse como una piedra”.

Un reciente estudio de McKinsey & Co. indica que para nueve de cada diez ejecutivos la “agilidad organizativa” es un atributo cada vez más crítico para el éxito de su negocio. Lo que es lógico, ya que en un entorno donde tecnologías, conocimientos y modelos de negocio se quedan obsoletos en un abrir y cerrar de ojos, las organizaciones no tienen mucha más alternativa. Si quieren adaptarse y sobrevivir en este nuevo mundo en beta permanente necesitan, ante todo, ser ágiles, es decir, ser capaces de adquirir, integrar, desarrollar y reconfigurar con rapidez distintas combinaciones de recursos y capacidades.

En paralelo, el desarrollo de las tecnologías de la información y las comunicaciones en las últimas décadas ha reducido dramáticamente los costes de transacción. Como consecuencia, hoy las organizaciones pueden ser más ligeras, más dinámicas, y más abiertas. Como apunta Clay Shirky:

“la mayor parte de las barreras a la acción colectiva ha caído, y sin esas barreras ahora somos libres para explorar nuevas formas de juntarnos para hacer cosas”.

En este contexto muchas empresas siguen aferradas a procesos rígidos y a estructuras jerárquicas diseñadas originalmente para maximizar la eficiencia o la calidad en entornos relativamente estables, pero que en entornos turbulentos tienen mal encaje.

Aunque también las hay que se dan cuenta que hay alternativas más adecuadas para contextos complejos, volátiles e inciertos. Así, las hay que aplanan sus estructuras para aproximar la voz de los clientes a sus directivos, permiten a sus empleados tomar más decisiones, y les dan margen de libertad para que diseñen parte del contenido de su trabajo a través de programas de job crafting. Otras ponen en marcha redes sociales internas para favorecer la colaboración y el desarrollo de una cultura de transparencia. Algunas abren sus organizaciones a su entorno, hacen crowdsourcing con algunos de sus procesos de negocio, o aumentan la proporción de freeleancers con que trabajan. Y hay quienes incluso se animan a trasladar a algunos de sus equipos a espacios de coworking donde pueden respirar aire fresco, ver el mundo con otros ojos, y ser más disruptivos que en sus oficinas corporativas.

Ahora bien, no todas las organizaciones que deciden emprender este tipo de iniciativas tienen éxito. La inercia es algo común en las organizaciones más grandes, con más historia y más jerárquicas. En otras ocasiones los bloqueos proceden de los intereses individuales de ciertos líderes que no están muy por la labor de abandonar sus zonas de confort, o de sistemas retributivos a menudo diseñados para recompensar los logros a corto plazo más que el desarrollo de la agilidad organizativa.

Además, las prácticas organizativas y de gestión de personas de numerosas empresas no son fruto de una reflexión sobre lo que la organización realmente necesita atendiendo a sus circunstancias particulares, sino que son el resultado de fuerzas isomórficas, como la tendencia a adoptar soluciones estándar ante la incertidumbre, la falta de diversidad entre los directivos de las empresas, o la creencia de que todavía existen “mejores prácticas”, cuando en un entorno volátil, complejo y ambiguo difícilmente podemos hablar de semejante concepto.

Y a esto debemos sumar los marcos cognitivos de los que son prisioneros muchos dirigentes empresariales. Modelos mentales que han desarrollado a lo largo de su vida profesional como consecuencia de la educación recibida, los comportamientos que han imitado y soluciones que les llevaron al éxito en el pasado, pero que difícilmente producirán los mismos resultados en un contexto radicalmente diferente.

El caso es que el mundo ha cambiado y los líderes de hoy necesitan lograr un equilibrio entre prioridades aparentemente contradictorias como control y agilidad, eficiencia y flexibilidad, o seguridad y resiliencia. Nos encaminamos hacia un futuro donde esos líderes no pueden pretender tener soluciones para todos los problemas. Ni tener todo bajo control. Nos dirigimos hacia un futuro donde las organizaciones no pueden ser gestionadas como si fueran máquinas, sino como lo que son: sistemas complejos cuyo comportamiento no puede explicarse como la suma de los comportamientos de sus partes, y donde las relaciones causa efecto no son fáciles de identificar.

El nuevo mundo del trabajo hacia el que nos dirigimos está caracterizado por trabajos complejos, donde la diferencia entre la contribución del mejor empleado y la del empleado promedio es mucho mayor que en los trabajos más simples y rutinarios del pasado. Las organizaciones y los países luchan en una guerra global por atraer y vincular a los mejores profesionales que, por otra parte, cada día son menos dependientes de esas organizaciones, buscan trabajos con significado, y tienen mucha más información sobre lo que de verdad supone trabajar para una organización determinada. Es la era de los que John Moravec denomina los “nómadas del conocimiento”, una nueva clase de profesionales que, gracias a la tecnología, pueden trabajar para cualquiera, desde cualquier lugar, en cualquier momento.

Es también un mundo donde las organizaciones necesitan personas que aporten algo más que obediencia, lealtad y maestría en su trabajo. Como dijo una vez el profesor Gary Hamel:

“En un mundo donde los clientes se levantan cada mañana preguntando “¿qué es nuevo?, ¿qué es diferente?, ¿qué es asombroso?” el éxito depende de la habilidad de la empresa para liberar la iniciativa, la imaginación de los empleados de todos los niveles.”

Y como las personas tienden a actuar bajo la influencia de sus emociones, es, además, un mundo donde las organizaciones necesitan prestar más atención a otro importante elemento: el “capital psicológico” de sus personas. Es decir, en qué medida éstas son felices en su trabajo.

A este respecto, no está de más recordar que el “factor humano” no es como las tecnologías, los procesos, o las estrategias, que se quedan obsoletas cada vez en menos tiempo y pueden ser copiadas cada vez más fácilmente. Por el contrario, los denominados capitales humano, social y psicológico de una organización componen un sistema social altamente complejo que evoluciona en el tiempo, y que a los competidores de la empresa les resulta difícil de observar, analizar, entender e imitar.

Todo sugiere pues que nos movemos hacia un futuro donde las personas y su gestión pueden convertirse en la última fuente de competitividad para un mayor número de empresas. Un escenario que ofrece a los profesionales de Recursos Humanos una oportunidad única de contribuir más a la competitividad de sus organizaciones y de ser, por fin, realmente “estratégicos”.

Desde su perspectiva privilegiada pueden ayudar a sus compañías a conocerse mejor a sí mismas, cuestionarse determinados patrones de comportamiento y desarrollar un conjunto de capacidades humanas que diferencie a la empresa de sus competidores. Por ejemplo, RR.HH. puede potenciar la capacidad de innovación de una organización poniendo en marcha programas de diversidad, impulsando una cambio de actitud ante los fracasos, o movilizando el talento de un mayor número de personas a través de iniciativas de trabajo colaborativo y gestión del conocimiento.

En términos de adaptabilidad Recursos Humanos puede, por supuesto, facilitar la asimilación de nuevas tecnologías y otros cambios. Pero más allá de todo eso, RR.HH. tiene la oportunidad de dejar de ser la voz de la ortodoxia y convertirse en otra distinta que posibilite que la organización se vuelva un poco menos estructurada, un poco menos jerárquica, y un poco menos cerrada de mente.

Recursos Humanos puede, además, ser la voz que cuestione las decisiones que favorecen la eficiencia a costa de la resiliencia, o ciertas medidas para la prevención de riesgos que, a largo plazo, pueden tener el efecto indeseado de dejar a las personas desarmadas ante adversidades imprevistas.

Los profesionales de RR.HH. pueden también ayudar a los líderes de una empresa a abandonar la cultura de control y desconfianza que todavía inspira las estructuras de gobierno de muchas organizaciones, y abrazar una visión de la organización como comunidad de personas. Una comunidad donde sus líderes, más que como controllers o generales, actúan como arquitectos y dinamizadores de unos contextos relacionales donde las personas vienen y van, y trabajan de forma autónoma.

Finalmente, Recursos Humanos puede aportar valor a través de acciones que trascienden los límites de sus organizaciones: jugando un papel activo en la regeneración de valores morales en sus compañías, recuperando un clima de confianza que, en muchos casos se ha perdido, y ayudando a las personas a desarrollar su empleabilidad en un mundo donde nuestras vidas profesionales serán más largas, pero las organizaciones morirán más jóvenes.

Como dice Dylan en la canción:

"Admit that the waters around you have grown"

Imagen: Starcasm.net

Enlace al original en inglés, publicado en el número de enero de The HR Director

Las directivas consiguen menos aumentos de sueldo

A pesar de que la presencia femenina en el mundo laboral se ha incrementado significativamente en las últimas décadas todavía estamos muy lejos de la plena igualdad de género en los lugares de trabajo. Y más cuanto más arriba en la jerarquía de las organizaciones.

Una nueva evidencia en este sentido la aporta un reciente estudio de la firma PayScale sobre incrementos salariales. Este estudio, realizado a finales de 2014 en Estados Unidos a partir de una muestra de más de 30.000 personas tiene una parte positiva y es que desmiente la creencia generalizada de que las mujeres piden menos aumentos salariales que los hombres. También evidencia que el porcentaje de empleados que consiguen los incrementos solicitados es muy parecido en hombres y en mujeres.

No obstante, es preocupante lo que nos encontramos cuando aplicamos el zoom, miramos hacia arriba, y nos centramos en el colectivo de profesionales que poseen un MBA. Cuando observamos lo que sucede con estas personas –en su mayoría directivos– vemos que ya no es tanta la igualdad de género. Entre los MBAs el 63% de los hombres que solicitaron un aumento de salario consiguió todo lo que pedía frente a solo el 48% de las mujeres. Pero aun hay más: solo el 10% de los hombres no obtuvo nada de nada, frente al 21% de las mujeres…

Me resisto a creer que sea debido a que las mujeres piden mayores aumentos –o aumentos menos justificados–, o a que son menos persuasivas que los hombres. Lo achaco más bien a la mentalidad de los ejecutivos que aprueban esas revisiones salariales, y también al poco apoyo que en muchos casos ellas reciben de los directores de Recursos Humanos de sus empresas, entre los que, paradójicamente, hay muchas mujeres. Una actitud que no hace sino perpetuar, cuando no aumentar, unas diferencias que poco contribuyen a la plena integración de la mujer en los equipos directivos de las organizaciones.

Imagen: Tax Credits

Resumen del año: el 2014 en 10 entradas

Estamos en época de "resúmenes del año". Por mi parte, como ya es habitual por estas fechas, a continuación comparto con vosotros las diez entradas de este blog que más interés generaron durante 2014:

¿Una generación perdida o incomprendida?
Sobre los desafíos que trae consigo la incorporación de la “generación Y” al mundo del trabajo.

Cada día menos y más viejos
Sobre las consecuencias del progresivo envejecimiento y la disminución de la población activa en España.

Un futuro de trabajos difusos
Sobre cómo hemos pasado de un mundo de trabajos de “alta definición” a otro donde son las personas quienes concretan el contenido y los límites de sus trabajos.

Nuevas fórmulas organizativas: la “holacracia”
Sobre un novedoso modelo de estructura organizativa donde un “sistema operativo” reemplaza a las tradicionales jerarquías.

Sedentarismo directivo
Sobre cómo la forma de entender el mundo de muchos directivos encaja mal en un escenario donde tribus de “nómadas” amenazan con subvertir el status quo.

El valor de la desobediencia en las organizaciones
Sobre la necesidad de que nos cuestionemos las normas que rigen nuestras organizaciones y que, en muchos casos, hace tiempo que dejaron de tener sentido.

¿Quiénes son los inmaduros?
Sobre como los dirigentes de algunas organizaciones se escudan en que sus empleados no son “suficientemente maduros” para justificar prácticas de gestión de personas paternalistas y limitantes.

Nos gustan las jerarquías
Sobre las personas que no se cuestionan las jerarquías por miedo a perder la (falsa) sensación de seguridad que éstas les proporcionan.

¿Por qué las empresas grandes son poco disruptivas?
Sobre por qué cuanto mayor es el tamaño de una organización, menor es su capacidad de generar innovaciones disruptivas.

Cómo se distribuye en realidad el desempeño de las personas en una organización
Sobre por qué en la economía del conocimiento y la creatividad el desempeño de las personas de una organización no debería distribuirse en forma de campana simétrica.

Espero que las disfrutéis si por algún motivo no las pudisteis leer en su momento. Aprovecho también para despedirme hasta el año que viene y desearos un 2015 lleno de felicidad. Nos vemos en enero.

Mercado de trabajo 2030: El desequilibrio que viene

Hace unos días vi esta interesante charla TED a cargo de Rainer Strack, un reconocido experto en RR.HH. del Boston Consulting Group. En ella Strack comparte sus previsiones acerca de como evolucionará el mercado de trabajo mundial de aquí a 2030 y dibuja un futuro inquietante, caracterizado por un creciente desajuste entre la oferta y la demanda de trabajo:

Por lo que respecta a la oferta de trabajo: en muchos Estados, incluido el nuestro, la baja natalidad está provocando el envejecimiento de su población de tal modo que sus pirámides demográficas hace tiempo que dejaron de tener forma de pirámide.

Esta realidad se trasladará de forma abrupta al mercado laboral cuando la generación del “baby boom” llegue en masa a su edad de jubilación de aquí a quince años. En ese momento la población activa se reducirá dramáticamente al tiempo que se incrementarán las tasas de dependencia. A no ser, claro está, que de aquí a entonces se intensifique la incorporación de la mujer al mundo laboral, se retrase todavía más la edad de jubilación y, sobre todo, se incremente de manera significativa el número de inmigrantes que llegan a esos países…

En concreto, y por lo que respecta a España, el Instituto Nacional de Estadística prevé que en nuestro país la tasa de dependencia, actualmente en torno al 50%, rozará en 2022 el 60% y llegará a ser de un 100% en 2052, lo que significa que ese año por cada persona en edad de trabajar habrá otra que no lo esté. Una tendencia que puede acelerarse de mantenerse las altas tasas de emigración entre los jóvenes y continuar el retorno de trabajadores extranjeros a sus países de origen.

¿Y qué pasará por el lado de la demanda de trabajo? Pues según las previsiones del BCG en 2030 las economías del mundo desarrollado necesitarán más trabajadores de los que hacen falta hoy. Debido al crecimiento económico y a la aparición de nuevas actividades profesionales, pero también porque una población envejecida requiere, y probablemente continuará requiriendo, servicios muy intensivos en personal. Tres factores que aparentemente compensarán la destrucción de empleo resultado de la automatización de muchos otros trabajos.

En consecuencia, todo apunta a que dentro de quince años en la mayoría de los países desarrollados van a faltar trabajadores. Incluso en España. Por mucho que cueste creerlo en un país que actualmente sufre una de las mayores tasas de desempleo del mundo.

Y es que a pesar de que en 2020 en nuestro país seguirá habiendo un excedente de trabajadores (en concreto un 17% según los números del BCG), en 2030 entraremos en números rojos. Sin embargo, con un déficit del 3% la situación no será tan dramática como en otros países, como Corea, Brasil, Rusia o Alemania, que para esas fechas ya tendrán déficits de trabajadores superiores al 20%.

Pero el problema añadido es que este desequilibrio entre oferta y demanda no es solo cuestión de si, en su conjunto, en un país hay más o menos personas en edad de trabajar de las que se necesitan, sino que, sobre todo, tiene que ver con el creciente desajuste, en calidad y cantidad, entre las capacidades que demanda el mercado y las que poseen las personas en activo en ese país.

Vivimos en un contexto de desarrollo tecnológico acelerado donde cada día aparecen nuevas profesiones mientras otras se quedan obsoletas, y lo mismo sucede con los procesos, las herramientas y los modelos de negocio. Sin embargo, a las personas les cuesta adaptarse a estos cambios y no todo el mundo es capaz de reciclarse al ritmo que demanda el mercado.

En paralelo nos encontramos con que el mercado de trabajo se polariza entre trabajos "calientes" donde la demanda supera con creces a la oferta, por estar relacionados con tecnologías emergentes o tratarse de trabajos donde contar con los mejores colaboradores marca una especial diferencia, y otros donde el exceso de oferta provoca que sus retribuciones permanezcan estancadas o incluso vayan a la baja.

En consecuencia nos podemos encontrar con la paradoja de que en un país haya menos trabajadores de los que hacen falta pero, al mismo tiempo, haya numerosas personas que no pueden acceder a un empleo por no poseer las capacidades adecuadas, o que se ven relegadas a trabajos de segundo orden mal retribuidos.

Y éste es en mi opinión el mayor desafío. Es cierto que, como dice Strack, para enfrentarse con éxito a ese escenario que parece se nos viene encima las ciudades y los países necesitarán orquestar estrategias para atraer a su territorio a los mejores profesionales del planeta, adaptar sus sistemas educativos a la realidad del mundo actual, y frenar las fugas de cerebros que tan perjudiciales pueden ser a largo plazo.

No obstante, la gran cuestión, y donde nos jugamos el futuro de nuestra sociedad, es qué hacer con las numerosas personas que en este proceso de cambio se están quedando fuera de juego por no ser capaces de adaptarse a las nuevas formas de hacer las cosas ni de adquirir los nuevos conocimientos y habilidades que ahora requiere el mercado.

Imagen: Philippe Teuwen