lunes, 13 de octubre de 2014

Un futuro de trabajos difusos


La Revolución Industrial trajo consigo la división y especialización del trabajo. A finales del siglo XVIII Adam Smith llegó a la conclusión de que descomponer el trabajo en tareas simples y especializar a los trabajadores en cada una de esas tareas tenía muchas ventajas: Se ahorraba capital, porque cada trabajador no tenía que tener a su disposición las diferentes herramientas que necesitaría para desempeñar un trabajo más variado. También se ahorraba tiempo, ya que no necesitaban cambiar constantemente de herramientas. Y además, al ser los trabajos más sencillos, disminuía el riesgo de errores, lo podían realizar personas menos cualificadas, y era más fácil encontrar sustitutos en caso de ser necesario…

En consecuencia, dejamos atrás siglos de trabajo artesano y entramos en un mundo de trabajos de “alta definición”, donde se establecía por escrito todo lo que tenía que hacer cada trabajador, hasta el más mínimo detalle, así como cuándo y durante cuanto tiempo tenía que hacer cada cosa. Las personas se convertían de este modo en una pieza intercambiable del mecanismo empresarial.

Esta nueva forma de organizar el trabajo pronto trascendió el ámbito de los trabajos de “cuello azul”. A la hora de diseñar los puestos de trabajo se buscaba, sobre todo, alcanzar la máxima eficiencia y productividad. Los puestos los diseñaban unos jefes que se los “asignaban” a sus empleados, que poco o nada podían decidir sobre su contenido. Se redactaban farragosos manuales de procedimientos, y muchas organizaciones hicieron de las “descripciones de puestos de trabajo” la piedra angular de la actividad de sus departamentos de personal, más tarde denominados Recursos Humanos.

Pero aunque se alcanzaban altos niveles de eficiencia y productividad, este modelo daba lugar también a estructuras rígidas y a silos estancos, aparte de suponer un corsé para la iniciativa, la creatividad y el crecimiento profesional de los trabajadores y, por tanto, para su motivación a largo plazo. 

Hoy en día muchas empresas siguen aferradas a esas prácticas. El problema es que sus limitaciones se multiplican en la economía del conocimiento y la creatividad, y en un contexto social donde, a pesar de las elevadas tasas de desempleo, las personas aspiran, más que nunca, a tener un trabajo al que le vean un significado. 

Hoy el mundo se mueve muy deprisa, y las empresas necesitan leer el entorno para detectar oportunidades y amenazas, y dar rápidamente con soluciones para aprovechar esas oportunidades y protegerse frente a esas amenazas. Para ello experimentan distintas fórmulas para aumentar su capacidad de innovación o incrementar radicalmente la plasticidad de sus organizaciones en un contexto en cambio constante, o ambas cosas.

Los líderes no pueden saberlo todo ni tenerlo todo controlado, las estructuras son más planas, los trabajos rutinarios se baten en retirada ante los avances en los campos de la robótica y la inteligencia artificial, las tecnologías y los conocimientos que empleamos en nuestra actividad profesional caducan en menos tiempo, trabajamos más por proyectos y las relaciones profesionales son más efímeras…

En este escenario los dirigentes de las empresas simplemente no pueden saber qué es lo que tiene que hacer cada persona en cada momento.

Por eso mismo los individuos que trabajan para una organización necesitan disponer —aunque a veces les pese a los dirigentes de su empresa—, de más autonomía para ejercitar su iniciativa y creatividad, y para configurar las redes de relaciones interpersonales a través de las que comparten información y llevan a cabo su trabajo.

Por tanto, el “job crafting” ya no es solo una solución para que las personas se sientan más empoderadas y felices en su trabajo,  sino que trasladar a las personas la responsabilidad de definir las tareas y relaciones que componen su trabajo, e incluso el significado que desean encontrar en el mismo, se convierte en una cuestión de competitividad. Porque de esta autonomía depende gran parte de las capacidades dinámicas que una organización necesita para sobrevivir en un entorno como el actual.

Vamos, que no es que veamos borroso, sino que la realidad del trabajo ahora es así…

Imagen: Craig Anderson

domingo, 5 de octubre de 2014

En La Razón, hablando de organizaciones ágiles


Hace unos días Rosa Carvajal, de La Razón, me entrevistó sobre las tendencias emergentes en el campo de la organización de empresas. Hoy aparece publicado el resultado de aquella conversación en este reportaje titulado "Adiós a las 40 horas semanales en la oficina".

Dentro del mismo reportaje aparece un breve artículo mío titulado "Nuevos modelos organizativos: más que una moda", cuyo texto reproduzco a continuación:

"Estamos ante una tormenta perfecta. Una explosión de innovación sin precedentes hace que la vida de tecnologías, productos y modelos de negocio se acorte, al tiempo que los mercados se globalizan y el centro de gravedad de la economía mundial se desplaza imparable hacia el Sur y hacia el Este. Un escenario volátil, incierto, complejo y ambiguo, donde para tener éxito a largo plazo las empresas deben explorar e interpretar continuamente su entorno, reconfigurar con rapidez sus estructuras y procesos ante oportunidades y amenazas, captar e integrar nuevos recursos y aprender tanto de sus éxitos como de sus fracasos. 
Cada día más directivos toman conciencia de ello y de que ya no pueden tener todo bajo control ni soluciones para todos los problemas que se les presentan. Esto les lleva a adoptar nuevos modelos organizativos que facilitan que sus empleados colaboren entre sí y pongan en su trabajo toda su iniciativa, su creatividad y su pasión. Representan una nueva generación de empresas que se distinguen por fórmulas flexibles de organización del trabajo, estructuras abiertas al talento que hay más allá de sus límites formales, y unas culturas y estilos de liderazgo que las diferencia en el mercado de empleo. 
Pero también hay empresas que aspiran a convertirse en “organizaciones ágiles” que emprenden ese camino sin reflexionar sobre el porqué de su decisión ni sobre la importancia de que los cambios que introduzcan formen un todo coherente con las prioridades del negocio y con sus demás prácticas de liderazgo y gestión de personas. En consecuencia, importan soluciones que pueden funcionar en otras compañías, pero que en un contexto organizativo diferente dejan de servir, o incluso dan lugar a disonancias que absorben la atención de las personas de la empresa hasta tal punto que, en ocasiones, decisiones que se toman para conseguir una organización más ágil acaban teniendo justo el efecto contrario."

Podéis descargaros el reportaje completo en PDF aquí.

miércoles, 1 de octubre de 2014

Nuevo curso, nuevos proyectos


Coincidiendo con el inicio de curso muchas personas inician nuevos proyectos. En mi caso este mes pongo en marcha una joint venture con el iOpener Institute for People & Performance de Oxford, Reino Unido. El objetivo es traer a la Península Ibérica las soluciones diseñadas por este instituto británico para la gestión de una cuestión clave para el buen funcionamiento de cualquier organización: la felicidad de sus personas en el trabajo.

Aprovecho para aclarar que cuando nos referimos a “felicidad en el trabajo” no hablamos de un “estado de ánimo”, ni de “pasarlo bien”, ni siquiera del “clima laboral” que miden muchas empresas, sino de una determinada mentalidad con que las personas se relacionan con su trabajo, que posibilita que den lo mejor de sí y que consigan sus mayores logros profesionales de un modo sostenible en el tiempo.

Es decir, una mentalidad que incide en los resultados alcanzados por individuos y organizaciones, que depende de unas variables que se pueden medir, y sobre las que es posible actuar.

Aparte de la validez y fiabilidad de los métodos utilizados para su desarrollo, una de las cosas que me enamoraron del constructo utilizado por el iOpener Institute para definir la felicidad en el trabajo es que reconoce la complejidad que se esconde detrás del término, y también su trascendencia.

Otra es que rompe con los modelos paternalistas tradicionales y entiende la felicidad en el trabajo como una corresponsabilidad de la organización y de cada una de las personas que trabajan para ella (las investigaciones revelan que la felicidad en el trabajo depende principalmente de cosas que la persona hace que sucedan, y no tanto de factores externos al individuo, como las políticas dictadas desde la cúspide de la organización).

En consecuencia, se trata de una metodología eminentemente humanista, que sitúa a la persona en el centro, y le ayuda a asumir la cuota de responsabilidad que le corresponde en la consecución de su felicidad en el trabajo (y en la vida). Y al mismo tiempo una metodología tremendamente pragmática, orientada a que individuos y organizaciones consigan los mejores resultados posibles.

Con motivo del lanzamiento de este nuevo proyecto hemos realizado el siguiente video de presentación que espero os guste:



También os invito a seguirnos en los perfiles que hemos creado en varios medios sociales, a través de los cuales podréis conocer más sobre esta iniciativa y sobre la ciencia de la felicidad en el trabajo:

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Y aprovecho para animaros a que completéis nuestro cuestionario sobre la felicidad en el trabajo, en el que ya han participado más de 45.000 personas y al que podéis acceder desde este enlace:

http://www.iopenerinstitute.com/get-your-free-report.aspx

Bienvenidos a la conversación.

jueves, 18 de septiembre de 2014

¿Por qué las grandes empresas son poco disruptivas?


La semana pasada captó mi atención un artículo en The Economist que se hacía eco de las investigaciones llevadas a cabo por Rebecca Henderson del Massachusetts Institute of Technology (MIT) sobre la relación entre el tamaño de las organizaciones y su capacidad de innovar, en particular su capacidad de generar innovaciones disruptivas. Una cuestión que me consta preocupa a más de una gran empresa en nuestro país.

Diferentes estudios demuestran que cuando hablamos de este tipo de innovación disruptiva o radical la productividad de la inversión en investigación e innovación de las grandes corporaciones es mucho menor que la de las jóvenes startups que, con unos recursos muchísimo menores, consiguen dar con soluciones radicalmente nuevas, capaces de cambiar las reglas del juego de sectores enteros.

Muchas grandes compañías son conscientes de este fenómeno y tratan de encontrar soluciones que les doten de una capacidad de innovación disruptiva comparable al de las pequeñas organizaciones.

Sin embargo, la mayor parte de las veces no lo logran.

¿Por qué sucede esto?

Todo indica que cuando un sector de la economía sufre el efecto de cambios tecnológicos radicales las empresas de nueva creación tienen mayores incentivos estratégicos para invertir en soluciones radicalmente diferentes que las empresas más consolidadas que, a pesar de las ventajas que parece debería proporcionarles su dimensión, entre otras el acceso a más recursos, a menudo son víctimas de inercias o de la autocomplacencia. Pero hay más:

Por un lado están los marcos cognitivos de los dirigentes de esas organizaciones, a través de los cuales perciben e interpretan los cambios del entorno y concluyen lo que es necesario hacer en cada caso. Unos marcos que son resultado de experiencias del pasado y que poco tienen que ver con la realidad del entorno en que vivimos.

Por otro el miedo a que esas innovaciones disruptivas puedan acelerar el declive o canibalizar su negocio actual.

Luego están los intereses personales de los dirigentes de esas organizaciones, causa y efecto de unos sistemas de incentivos que con frecuencia miran al corto plazo y a unos indicadores que poco contribuyen a potenciar una cultura de la exploración y la experimentación.

A lo que se suman unas estructuras y flujos de información diseñados para lograr la máxima eficiencia, pero no para detectar oportunidades emergentes o responder con agilidad ante los cambios del entorno.

Por este motivo algunas grandes compañías crean unidades organizativas separadas para llevar a cabo sus proyectos de innovación, incluso las sacan fuera de sus sedes, para sustraerlas de la influencia de sus creencias y su cultura corporativa y las ubican en lugares separados, a veces en espacios de coworking confiando en que se les pegará algo del espíritu libre y creativo de las comunidades donde se implantan.

Aun así no siempre logran su objetivo, ya que a pesar de la distancia estas nuevas unidades a menudo sufren las consecuencias de luchas internas de poder o por recursos, o la falta de claridad entre los dirigentes de la corporación sobre qué esperar de esa nueva unidad, empezando por qué indicadores de desempeño utilizar. Y también los problemas que surgen cuando esa nueva unidad comparte con su casa madre ciertos activos estratégicos como es una reputación que hace que se les perciba de una determinada manera no solo en los mercados de productos y servicios, sino también en el mercado de talento.

En definitiva, las grandes corporaciones no lo tienen fácil para competir en el campo de la innovación radical con micro empresas que se enfrentan a un papel en blanco y poco o nada tienen que perder. Por eso algunas de esas corporaciones optan por una estrategia diferente y, en lugar de intentar generar ellos mismos esas ideas disruptivas, salen al mercado en busca de startups innovadoras que posean esa capacidad de innovación y estén abiertas a escuchar sus cantos de sirena.

El reto en ese caso es contar con buenos ojeadores y cómo integrar (o no) las startups adquiridas en la organización de la empresa adquirente. Pero esa ya es otra historia…

Imagen: Rich Herrmann under a Creative Commons License

miércoles, 10 de septiembre de 2014

Nos gustan las jerarquías


Hace unas semanas compartía con vosotros una reflexión sobre como muchos jefes se escudan en la inmadurez (real o supuesta) de sus colaboradores para no introducir en sus empresas prácticas organizativas y de gestión avanzadas, como, por ejemplo, soluciones de trabajo colaborativo, o estructuras que doten a sus organizaciones de la agilidad que necesitan en un mundo en permanente fase beta.

Hoy les toca el turno a esos colaboradores.

La revolución digital ha confirmado aquello que los autores del Manifiesto Cluetrain nos anticipaban hace más de quince años: que los hipervínculos subvertirían las jerarquías.

Miramos a nuestro alrededor y comprobamos como distintas jerarquías de muy diversa naturaleza sufren la amenaza de redes relacionales y conversaciones multidireccionales que aprovechan las posibilidades que les abren las nuevas tecnologías para desafiarlas o incluso directamente reemplazarlas.

Por ejemplo, en el campo de la empresa, el desarrollo de las tecnologías de la información y las comunicaciones está provocando que se reduzcan notablemente los costes de transacción que tradicionalmente justificaban la existencia de estructuras formales de poder y control.

Una mayor conectividad y herramientas que facilitan la búsqueda de información contribuyen a disminuir los costes de coordinación de proveedores externos, al tiempo que la progresiva estandarización, apertura y portabilidad de las soluciones tecnológicas reduce la especificidad de las inversiones y, por tanto, el riesgo de que las partes se comporten de forma oportunista. A esto hay que sumar una mayor simetría de la información que manejan las partes contratantes, y la aparición de instrumentos de medición y seguimiento que facilitan el control del cumplimiento de los acuerdos así como el establecimiento de incentivos más eficaces.

En consecuencia, en este nuevo escenario las empresas pueden plantearse llevar a cabo fuera de los límites formales de sus estructuras un mayor número de actividades, al ser ahora capaces de mantener un nivel de control similar al que ejercían sobre ellas cuando se realizaban dentro de la organización, pero sin que sus costes de coordinación ni los riesgos de transacción se incrementen de forma significativa. De ahí la eclosión del fenómeno freelancer, las soluciones de crowdsourcing, los mercados de ideas, el software as a service, el cloud computing, etc.

De ahí también que en muchas empresas jefes (y colaboradores) hoy se enfrenten a la realidad que describía José Miguel Bolivar en su blog hace un par de semanas:

“En la empresa actual, los jefes son intermediadores prescindibles. Su papel es intermediar el control de la dirección (innecesario en el trabajo del conocimiento según Peter Drucker), así como la transmisión de instrucciones (ridículo en los tiempos de interconectividad multimedia actuales).”

Pero ojo, en este contexto, al problema de unos jefes que se niegan a admitir esta realidad, se aferran a sus sillones y defienden con uñas y dientes unos privilegios del pasado, se añade el problema que representan todos esos colaboradores que tienen miedo a quedarse desamparados, a perder esa falsa sensación de seguridad que les proporcionan las jerarquías, por mucho que esa aparente sensación de orden y control pueda estar restándoles capacidad de maniobra frente a los vaivenes de un entorno turbulento.

Y el caso es que no podemos culparles, porque las personas tenemos la necesidad de percibir el mundo de forma ordenada y estructurada y en momentos de cambio e incertidumbre, tal como demuestra un reciente estudio al que hace referencia Adi Gaskell en este artículo, las estructuras jerárquicas pueden satisfacer esta necesidad de orden y certidumbre. Una tendencia que muchas veces es reforzada por los valores que se transmiten en las escuelas y los modelos que las familias transmiten a sus hijos...

Sin embargo, prefiramos lo que prefiramos la realidad es que el mundo ahí fuera es volátil, incierto, turbulento. Y cada día lo es más. Utilizando las palabras de Dave Snowden una parte mayor de él hoy cae dentro del dominio de lo complejo y lo caótico. No es fácil identificar cuáles son las variables que se esconden tras las situaciones a las que nos enfrentamos, ni cómo se relacionan entre sí unas con otras, y la forma en que tradicionalmente nos hemos enfrentado a los problemas muchas veces no nos sirve.

Así que flaco favor se hará a sí misma y a sus colaboradores una empresa que con sus prácticas organizativas y de RR.HH. perpetúe culturas paternalistas y estilos de liderazgo que lleven a las personas a refugiarse y a acomodarse en esa falsa sensación de seguridad que a veces transmiten las estructuras jerárquicas.

Sus personas seguirán sin crecer, sin madurar, permanecerán ciegas a lo que sucede fuera de los límites de la organización, y no aportarán a la organización toda su iniciativa, creatividad y pasión. Mientras que a la organización le resultará más difícil detectar y responder eficazmente ante a las oportunidades y amenazas del entorno, cuestionarse el status quo, reconfigurar sus procesos y estructuras, y aprender de éxitos y fracasos.

Tal como dijo Aaron Wildavsky:

"Mantener un estado de seguridad continua puede ser a largo plazo extremadamente peligroso para la supervivencia de una especie, ya que reduce su capacidad de responder a riesgos inesperados."