domingo, 16 de noviembre de 2014

Oficinas abiertas: ¿un viaje de ida y vuelta?


Hoy aparece publicado en el suplemento Tu Economía del diario La Razón un artículo de Rosa Carvajal sobre lo difícil que es concentrarse cuando se trabaja en una "oficina abierta". Para preparar este artículo Rosa me pidió mi opinión sobre este tema. A continuación la comparto con vosotros.

Desde mi punto de vista con las "oficinas abiertas" sucede lo que sucede con muchas otras prácticas de “management”.  A menudo las empresas se deciden por estos espacios diáfanos por moda o imitación, sin reflexionar suficientemente sobre cuál es la alternativa que mejor se ajusta a sus necesidades. Otras veces son un ejemplo más de ese “café con leche para todos” al que tan aficionados son algunos dirigentes empresariales.

Todo sea dicho, hay que reconocer que las oficinas abiertas son una solución atractiva. Aparte de transmitir una imagen más moderna y transparente, permiten, en general, un mejor aprovechamiento del espacio, es decir, se necesitan menos metros cuadrados por empleado. Además, si los jefes son del tipo “controlador” consiguen que nada ni nadie se escape de su mirada.

Bromas aparte, los espacios de trabajo abiertos tienen ventajas claras: la proximidad física favorece los flujos de información, la colaboración lateral, las conversaciones casuales de las que con frecuencia surgen nuevas ideas, el desarrollo de relaciones interpersonales y un ambiente de camaradería.

Pero también es cierto que tienen sus contras: varios estudios demuestran que a menudo estos cambios en la distribución y separación de los espacios derivan en lugares de trabajo más ruidosos, donde a las personas les resulta más difícil concentrarse, sufren más interrupciones y, en último término son menos productivas. A esto se unen otros estudios que ponen en evidencia que en las oficinas abiertas la gente se pone más enferma que si se usan despachos cerrados, ya que es más fácil que los compañeros se contagien entre ellos.

¿La solución?

Los denominados "activity-based workplaces". Espacios de trabajo diseñados no solo a la medida de cada "puesto", sino teniendo en cuenta también la actividad o actividades concretas que realizan a lo largo del día las personas que los ocupan. Y es que en la economía del conocimiento es frecuente que durante su jornada las personas desarrollen diversas actividades que se llevan a cabo mejor en distintos tipos de espacio.

Por ejemplo, el mejor lugar para hacer un brainstorming no es el mismo que el que se necesita para concentrarse en la resolución de un problema, como tampoco el más adecuado para mantener una conferencia por Skype sobre un tema sensible es el que mejor nos puede inspirar una presentación a un cliente.

Por tanto, lo ideal sería que las organizaciones pusieran a disposición de sus colaboradores diferentes espacios, y que éstos pudieran decidir donde trabajar en función de la actividad que tengan que hacer en cada momento. Y también que en el diseño de sus oficinas reconocieran  otras tendencias, como el hecho de que cada día más personas realizan al menos una parte de su trabajo desde casa, o que cada vez más empresas deciden abrir sus espacios de trabajo a profesionales externos.

miércoles, 5 de noviembre de 2014

Premios Observatorio de la Blogosfera de RR.HH.


Escribo esta entrada en el tren, de regreso de Madrid, de donde vengo de recoger el premio que el Observatorio de la Blogosfera de RR.HH. ha concedido este año a mi blog.  Una enorme satisfacción, por el reconocimiento que supone a casi nueve años de actividad, y un gran orgullo, en particular por la gran calidad de las demás bitácoras finalistas. Desde aquí mi agradecimiento más profundo al jurado.

Ha sido un gusto compartir “podio” con Jaime Pereira, a quien conozco desde hace ya unos años, y con Octavio Ballesta, que hoy no ha podido estar con nosotros debido a la triste situación que vive su país, Venezuela, pero que nos envió un video con un inspirador mensaje. Además han recibido una mención especial los blogs de Xavier Camps y Uxio Malvido. La verdad es que cualquiera de ellos podría haberse llevado el oro.

Aprovechando la ocasión, Jaime y yo hemos compartido algunas reflexiones con los asistentes al acto. Moderados —o,  mejor dicho, provocados— por Eugenio de Andrés, conversamos sobre la necesidad que tiene la función de Recursos Humanos de cambiar para adaptarse a los tiempos y volverse más innovadora, como mínimo todo lo innovadora que necesita ser cualquier organización para sobrevivir en un mundo en cambio continuo, y sobre la diferencia que observamos entre la velocidad a la que evoluciona esta función y lo rápido que cambia el mundo.

Entre otras cosas, hablamos sobre la falta que hace que los profesionales de RR.HH. se atrevan a experimentar nuevas fórmulas, aprendan a hablar el lenguaje del negocio para no quedar excluidos de las conversaciones que realmente importan, y asuman que el capital humano de las organizaciones se extiende en muchos casos más allá de los empleados en nómina.

Y, sobre todo, que entiendan que las empresas inteligentes van a cuidar de su capital humano sí o sí, ya que de éste cada vez depende más su competitividad, y que lo harán con o sin su ayuda...

lunes, 27 de octubre de 2014

Son los marcos cognitivos


El pasado jueves en el contexto del 48 Congreso de Aedipe tuve el placer de compartir mesa redonda sobre “nuevas organizaciones” con Javier Martin, de Google y Belén Gancedo de IBM. Actuó como moderador Juan Antonio Martínez de Hay Group.

Os resumo a continuación algunas de las ideas que intenté transmitir a los asistentes:

Hoy muchas empresas se plantean adoptar prácticas organizativas y de gestión de su capital humano “novedosas”, pero no todas lo hacen por los mismos motivos. Algunas deciden introducir cambios en sus prácticas de gestión al entender que para sobrevivir en el mundo actual deben dotarse de las capacidades dinámicas (dynamic capabilities) de las que habla David Teece. Y que esas capacidades dinámicas dependen, en gran medida, de lo que hagan con sus personas.

Estas empresas ven que, entre otras cosas, necesitan estar más atentas a lo que sucede en el entorno, plantear una propuesta de valor atractiva en el mercado de talento, aprovechar el conocimiento colectivo de su gente favoreciendo la colaboración y las relaciones laterales, activar su potencial facilitando que las personas encuentren un sentido a su trabajo, favorecer el emprendimiento interno y la exploración de nuevas vías, cuestionarse continuamente el porqué de sus normas, y asumir que su capital humano no tiene por qué limitarse a las personas en nómina de la compañía... 

Y se dan cuenta de lo importante que es que todos esos cambios sean coherentes entre sí y con el comportamiento de los líderes de la empresa.

Sin embargo, hay otras que adoptan algunas de esas soluciones por moda, porque han escuchado a alguien que se trata de “mejores prácticas”, porque es lo que enseñan en las escuelas de negocios, porque es lo que dicen los informes de “benchmarking” que es lo que hacen las demás empresas de su sector, o simplemente, como señalaba en un reciente post, porque un buen día a un directivo se le ocurrió comprar determinado libro en un aeropuerto…

En cualquier caso, incluso cuando esas nuevas prácticas de gestión se plantean dentro del marco de una estrategia bien orquestada, a menudo surgen obstáculos. A veces debidos a las inercias de la organización, que son mayores según más grande, más antigua, más vertical y menos diversa es ésta. Inercias a las que, con frecuencia, se suman los intereses particulares de las personas que habitan esa organización, empezando por sus dirigentes, y sistemas de recompensas que priman el cortoplacismo más que la construcción de aquellas capacidades dinámicas.

No obstante, puestos a elegir uno de entre los diferentes obstáculos a los que una empresa se enfrenta cuando trata de darle la vuelta a sus prácticas de gestión, me quedo con los marcos cognitivos a través de los cuales tanto directivos como empleados interpretan la realidad de su entorno y su organización. Unos marcos cognitivos que son el resultado de la educación que hemos recibido, de los modelos de comportamiento que hemos tomado como ejemplo, y de las soluciones que a lo largo de nuestra experiencia hemos visto que funcionan, por mucho que el contexto donde esas soluciones funcionaban fuera radicalmente distinto del actual.

Así, son muchos los managers que todavía entienden las organizaciones como sistemas más o menos complicados, pero cuyo comportamiento, al final del día, puede explicarse como la suma del comportamiento de sus partes. Sistemas relativamente estancos donde las relaciones causa efecto son claras y que, por tanto, pueden comprenderse a base de diseccionar sus elementos, y diseñarse construyendo primero cada una de esas partes para luego “ensamblarlas”. Como un transbordador espacial donde, si están bien entrenados, sus pilotos saben en todo momento a qué indicadores prestar atención y qué mandos accionar para que suceda qué.

Sin embargo nada más lejos de la realidad de las organizaciones, y menos en un entorno como el actual.  Las organizaciones no son máquinas sino sistemas complejos, más parecidos a una selva tropical que a un transbordador espacial. Sus distintos componentes están unidos entre sí y con su entorno a través de relaciones de interdependencia y para comprender sus dinámicas es más importante entender el funcionamiento de esas relaciones que entender el comportamiento de sus componentes de manera aislada. 

Son, además, sistemas adaptativos, que cambian y aprenden como consecuencia de lo que sucede más allá de sus límites, y donde el input que obtenemos de un output no es una consecuencia directa y lineal de aquel input sino que también cuentan, y a veces mucho, los otros inputs que ese sistema puede haber recibido anteriormente. Sistemas complejos compuestos, a su vez, de otros sistemas complejos (personas) donde los resultados difícilmente se pueden alcanzar a través de cadenas de control y mando, a pesar de lo que muchos todavía piensan.

Sistemas que, por otra parte, no podemos pretender cambiar o “arreglar” a base de “reparar” o “sustituir” algunas de sus piezas según se indica en un manual, sino que, como mucho, podemos aspirar a mejorarlos experimentando diferentes soluciones, buscando entre todos un sentido a los resultados de estos experimentos, e interviniendo en consecuencia y de forma coordinada sobre múltiples variables.

lunes, 13 de octubre de 2014

Un futuro de trabajos difusos


La Revolución Industrial trajo consigo la división y especialización del trabajo. A finales del siglo XVIII Adam Smith llegó a la conclusión de que descomponer el trabajo en tareas simples y especializar a los trabajadores en cada una de esas tareas tenía muchas ventajas: Se ahorraba capital, porque cada trabajador no tenía que tener a su disposición las diferentes herramientas que necesitaría para desempeñar un trabajo más variado. También se ahorraba tiempo, ya que no necesitaban cambiar constantemente de herramientas. Y además, al ser los trabajos más sencillos, disminuía el riesgo de errores, lo podían realizar personas menos cualificadas, y era más fácil encontrar sustitutos en caso de ser necesario…

En consecuencia, dejamos atrás siglos de trabajo artesano y entramos en un mundo de trabajos de “alta definición”, donde se establecía por escrito todo lo que tenía que hacer cada trabajador, hasta el más mínimo detalle, así como cuándo y durante cuanto tiempo tenía que hacer cada cosa. Las personas se convertían de este modo en una pieza intercambiable del mecanismo empresarial.

Esta nueva forma de organizar el trabajo pronto trascendió el ámbito de los trabajos de “cuello azul”. A la hora de diseñar los puestos de trabajo se buscaba, sobre todo, alcanzar la máxima eficiencia y productividad. Los puestos los diseñaban unos jefes que se los “asignaban” a sus empleados, que poco o nada podían decidir sobre su contenido. Se redactaban farragosos manuales de procedimientos, y muchas organizaciones hicieron de las “descripciones de puestos de trabajo” la piedra angular de la actividad de sus departamentos de personal, más tarde denominados Recursos Humanos.

Pero aunque se alcanzaban altos niveles de eficiencia y productividad, este modelo daba lugar también a estructuras rígidas y a silos estancos, aparte de suponer un corsé para la iniciativa, la creatividad y el crecimiento profesional de los trabajadores y, por tanto, para su motivación a largo plazo. 

Hoy en día muchas empresas siguen aferradas a esas prácticas. El problema es que sus limitaciones se multiplican en la economía del conocimiento y la creatividad, y en un contexto social donde, a pesar de las elevadas tasas de desempleo, las personas aspiran, más que nunca, a tener un trabajo al que le vean un significado. 

Hoy el mundo se mueve muy deprisa, y las empresas necesitan leer el entorno para detectar oportunidades y amenazas, y dar rápidamente con soluciones para aprovechar esas oportunidades y protegerse frente a esas amenazas. Para ello experimentan distintas fórmulas para aumentar su capacidad de innovación o incrementar radicalmente la plasticidad de sus organizaciones en un contexto en cambio constante, o ambas cosas.

Los líderes no pueden saberlo todo ni tenerlo todo controlado, las estructuras son más planas, los trabajos rutinarios se baten en retirada ante los avances en los campos de la robótica y la inteligencia artificial, las tecnologías y los conocimientos que empleamos en nuestra actividad profesional caducan en menos tiempo, trabajamos más por proyectos y las relaciones profesionales son más efímeras…

En este escenario los dirigentes de las empresas simplemente no pueden saber qué es lo que tiene que hacer cada persona en cada momento.

Por eso mismo los individuos que trabajan para una organización necesitan disponer —aunque a veces les pese a los dirigentes de su empresa—, de más autonomía para ejercitar su iniciativa y creatividad, y para configurar las redes de relaciones interpersonales a través de las que comparten información y llevan a cabo su trabajo.

Por tanto, el “job crafting” ya no es solo una solución para que las personas se sientan más empoderadas y felices en su trabajo,  sino que trasladar a las personas la responsabilidad de definir las tareas y relaciones que componen su trabajo, e incluso el significado que desean encontrar en el mismo, se convierte en una cuestión de competitividad. Porque de esta autonomía depende gran parte de las capacidades dinámicas que una organización necesita para sobrevivir en un entorno como el actual.

Vamos, que no es que veamos borroso, sino que la realidad del trabajo ahora es así…

Imagen: Craig Anderson

domingo, 5 de octubre de 2014

En La Razón, hablando de organizaciones ágiles


Hace unos días Rosa Carvajal, de La Razón, me entrevistó sobre las tendencias emergentes en el campo de la organización de empresas. Hoy aparece publicado el resultado de aquella conversación en este reportaje titulado "Adiós a las 40 horas semanales en la oficina".

Dentro del mismo reportaje aparece un breve artículo mío titulado "Nuevos modelos organizativos: más que una moda", cuyo texto reproduzco a continuación:

"Estamos ante una tormenta perfecta. Una explosión de innovación sin precedentes hace que la vida de tecnologías, productos y modelos de negocio se acorte, al tiempo que los mercados se globalizan y el centro de gravedad de la economía mundial se desplaza imparable hacia el Sur y hacia el Este. Un escenario volátil, incierto, complejo y ambiguo, donde para tener éxito a largo plazo las empresas deben explorar e interpretar continuamente su entorno, reconfigurar con rapidez sus estructuras y procesos ante oportunidades y amenazas, captar e integrar nuevos recursos y aprender tanto de sus éxitos como de sus fracasos. 
Cada día más directivos toman conciencia de ello y de que ya no pueden tener todo bajo control ni soluciones para todos los problemas que se les presentan. Esto les lleva a adoptar nuevos modelos organizativos que facilitan que sus empleados colaboren entre sí y pongan en su trabajo toda su iniciativa, su creatividad y su pasión. Representan una nueva generación de empresas que se distinguen por fórmulas flexibles de organización del trabajo, estructuras abiertas al talento que hay más allá de sus límites formales, y unas culturas y estilos de liderazgo que las diferencia en el mercado de empleo. 
Pero también hay empresas que aspiran a convertirse en “organizaciones ágiles” que emprenden ese camino sin reflexionar sobre el porqué de su decisión ni sobre la importancia de que los cambios que introduzcan formen un todo coherente con las prioridades del negocio y con sus demás prácticas de liderazgo y gestión de personas. En consecuencia, importan soluciones que pueden funcionar en otras compañías, pero que en un contexto organizativo diferente dejan de servir, o incluso dan lugar a disonancias que absorben la atención de las personas de la empresa hasta tal punto que, en ocasiones, decisiones que se toman para conseguir una organización más ágil acaban teniendo justo el efecto contrario."

Podéis descargaros el reportaje completo en PDF aquí.